Уроки, извлеченные из скандала Enron
Уроки, извлеченные из скандала Enron
Д-р Алан Кавайола
Несколько недель назад у меня была возможность услышать, как Шеррон Уоткинс выступила на специальной лекции, которую она представила на этике лидерства, спонсируемой бизнес-школой Леона Хесса в Университете Монмута. Мисс Уоткинс пробилась в ряды конгломерата природного газа, контролируемого мужчинами, в ряды одного из топ-менеджеров подразделения Enron Capital & Trade. Она была одной из первых, кто обнаружил нарушения бухгалтерского учета, которые в конечном итоге привели Энрона вниз. Удивительно было узнать, насколько успешным был Энрон до появления проблем с освещением, осведомителей, таких как мисс Уоткинс. В своей лекции и книге «Power Failure: The Inside Story of the ENRC», совместно с Мими Свартц), выделяется то, как Уоткинс был оскорблен в Энроне за то, что он был «посланником», который несколько раз пытался доставить " плохие новости ", что у Enron были финансовые проблемы.
С момента своего создания руководители Enron гордились тем, что превысили свои квартальные заработки, что, в свою очередь, удерживало цены на акции Enron высокими и постоянно увеличивающимися. Даже когда цены на газ упадут, Enron умела добиваться целей прибыли, будь то привлечение новых клиентов или расширение на другие рынки. Кен Лэй, генеральный директор Enron, разработал глубокие политические связи с администрацией Джорджа Буша-младшего и старшим сенатором Техаса Филом Грэмом в то время, когда индустрия природного газа де-регулировалась. Карты были уложены в пользу Энрона. То, что Сварц и Уоткинс описывают в Power Failure, – это то, как высокомерие и высокомерие Enron и его операционного директора, Джеффа Скиллинга, существенно подтолкнули своих сотрудников к выполнению или выходу. Skilling изображается как невероятно творческий и умный, но также и безжалостный и амбициозный. Самым заметным аспектом его более темной стороны была его способность запугивать других, чтобы добраться до него. Когда другие руководители, такие как Уоткинс, выразили озабоченность финансовыми нарушениями, ее обвинили в том, что он не был игроком команды «Энрон».
Это ставит важные вопросы в отношении случаев, когда сотрудники с добросовестными чувствами вынуждены поднимать вопросы относительно неэтичной деловой практики и того, как организация реагирует на эти проблемы. То, что Уоткинс описывает, происходящее в Enron, состояло в том, что фокус на прибыли (то есть цены акций Enron) стал Приоритетом №1 выше всех других соображений. Если ваше подразделение не было прибыльным, то это было воспринято как личное отражение в этом менеджере или администраторе, потому что у Enron была репутация нанимать «лучших и ярких». Поэтому, когда были озвучены «плохие новости», они были сведены к минимуму, и скептики были незамедлительно предупреждены, даже выразив такие опасения.
Изучив социальную психологию на протяжении многих лет, эта динамика напоминает концепцию «группового мышления», которая была введена Ирвином Янисом в середине 1970-х годов. В принципе, аргументация группового мышления заключалась в том, что в очень сплоченных группах часто развивается динамика esprit de corps, в которой каждый придерживается линии партии, и что-то противоположное рассматривается группой как вызывающее насмешку и предназначенное для уменьшения власти группы. В книге Яниса «Жертвы Groupthink» (1972) он приводит несколько интересных примеров того, как динамика группового мышления привела к ошибочному принятию решений, подобному финансовым решениям Enron, которые в конечном итоге привели к его кончине и лишению свободы нескольких ее топ-менеджеров. Перл-Харбор и вторжение залива Свиней – два примечательных примера, в которых, как представляется, в процессе принятия решений преобладает динамика группового мышления. По словам Яниса, наряду с esprit de corps также возникает чувство неуязвимости. В примере Перл-Харбора это чувство неуязвимости принимало форму «у нас самый сильный флот в мире, никто не посмеет атаковать ВМС США». Тем не менее были сообщения разведки ВМФ и исполнительные офицеры, которые знали, что японцы способны нанести удар по американским военно-морским судам в Тихом океане. Другая динамика – это одно из моральных превосходств, которое принимает форму «мы праведны и праведны, поэтому мы победим». Это, безусловно, было в случае вторжения в заливе Свиней, в котором поддержка со стороны кубинцев, восстающих против коммунистического диктатора, Фиделя Кастро считалась морально праведной. Поэтому было принято решение, что после начала вторжения другие антикастро-кубинцы присоединятся к борьбе. Это несколько похоже на ошибочную перспективу вторжения иракской свободы, в ходе которой американские войска собирались победить «сердца и умы» угнетенных иракцев. Другая динамика группы – это то, что несогласные голоса или альтернативные стратегии встречаются с оппозицией, и те, кто высказывает такие взгляды, часто замалчиваются или увольняются, подобно тому, как Шеррон Уоткинс был в Энроне.
Итак, какие уроки можно извлечь из скандала Enron. Очевидный урок состоит в том, что абсолютная власть развращает абсолютно, но скандал Enron выходит далеко за пределы ошибок и недостатков мощной корпорации. Он распространяется также и на личности тех, кто управляет этой корпорацией, издевательства, отсутствие морального компаса, отсутствие этического лидерства, акцент на прибыли выше всех остальных и т. Д. Можно сказать, однако, «хорошо, что корпорации не должны быть рентабельным? »Конечно, ответ« да », но по какой моральной стоимости? Уоткинс отметил, что если вы посмотрите на успешные корпорации (и типы мест, в которых люди любят работать), то акцент делается на продукте или услуге, которую корпорация предоставляет. Уоткинс дал Southwest Airlines в качестве примера, когда акцент делается на клиенте от корпоративной комнаты правления до летного экипажа для обработчиков багажа, есть упор на обслуживание. То, что описывает Сварц и Уоткинс, – это то, как Энрон уделял приоритетное внимание тому, насколько прибыльным оно стало, и, вероятно, не удивительно, что по пути они потеряли свой моральный компас.