Контрольные уроды и утверждения-холиков (часть 1)

«В моем начале мой конец».
-TS Элиот из четырех квартетов: Восточный кокер

Я хочу, чтобы вы закрыли глаза и подумали о том, кто больше всего сбивает с ума на работе. Этот человек может быть боссом, сверстником или прямым отчетом.

Получил его или ее фотографию?

Является ли это мужчиной или женщиной, отсюда мы будем называть вашего человека «Чак». У каждого есть Чак, и каждый Чак отличается. Но я готов поспорить, что ВАШ Чак демонстрирует по крайней мере 3-5 вариантов поведения, которые приводят вас в бешенство, и, кроме того, эти поведения имеют свои корни в высоких потребностях в контроле, утверждении или обоих.

За последние два десятилетия у меня была привилегия работать с более чем 900 первых лидеров, которые боролись с некоторыми очень распространенными проблемами. Каждый из них создал письменный план, включающий развитие основных сильных сторон, а также первые 3-4 проблемы, которые, по их мнению, помешали им (или не позволили им) стать эффективными в своих руководящих ролях. Фактически, для большей части своей личной и профессиональной жизни они боролись с большинством проблем, которые они назвали.

Когда я разговаривал с ними об их проблемах, я начал видеть, как появляются модели, а не только в тех вызовах, которые они назвали, но также и в тех причинах, которые они приписывают этим вызовам. В рамках подготовки к написанию этой книги каждый из этих планов индивидуального руководства был подробно рассмотрен. Наиболее распространенные проблемы для лидеров первого раза (т. Е. Те, которые упоминались более 100 раз) появляются в том порядке, в котором они упоминались наиболее часто.

Самые общие проблемы для новых лидеров

1. Отсутствие эмоционального контроля (т. Е. Нетерпение, управление гневом, издевательства)

2. Неспособность или нежелание делегировать

3. Отсутствие навыков общения (т. Е. Межличностные отношения и страх публичного выступления)

4. Неспособность или нежелание бороться с конфликтами

5. Тенденция к перфекционизму

6. Трудность при принятии решений

Также стоит отметить, что у лидеров на всех уровнях были обнаружены аналогичные проблемы. Например, в нескольких исследованиях [1] были выявлены следующие типы поведения в качестве основных причин профессионального сбоя старшего уровня:

Наиболее распространенные проблемы для опытных лидеров

1. Имел стиль издевательств, часто рассматриваемый как устрашающий, нечувствительный и абразивный

2. Рассматривается как холодный, отчужденный и высокомерный

3. Преданное личное доверие

4. Считается чересчур амбициозным

5. Микроменеджмент, неспособный делегировать и строить команду

6. Если возникли трудности при принятии решений

7. Были перфекционисты

Как вы можете видеть, списки – как для новых, так и для опытных лидеров – очень похожи. Теперь давайте вернемся к вашему Чаку.

Может ли это быть вашим чаком?

Наш первый Чак – 37, серьезный и довольно интровертированный человек. Он является крупным спортивным энтузиастом и играл в бейсбол и гольф, так как ему было 6 лет. Большая часть его чувства собственного достоинства исходит из утверждения, которое он получил за эти годы от своих родителей, товарищей по команде и тренеров, и он сильно зависит от одобрения других за подтверждение своих талантов. Он всегда относился к своей роли серьезно в любой команде, частью которой он был, и иногда он расстраивается, когда другие игроки или коллеги «уходят» или пытаются затмить своих товарищей по команде. Профессионально, он архитектор, и после трех успешных лет проектирования зданий с профессиональной архитектурной фирмой, даже разделяя награду с коллегой, он недавно присоединился к крупной строительной фирме в качестве менеджера проекта и дизайна, управляя командой строителей. Это его первая роль руководства и управления, и, как и его предыдущие спортивные команды, он очень серьезно относится к этой новой роли как «менеджер команды».

Или может ли это быть вашим чаком?

Этот Чак 25 лет и очень маленькая, стадная женщина. Она – недавний выпускник MBA, который полон решимости быть президентом и генеральным директором организации к тому времени, когда ей исполнится 40 лет. Она очень самоуверенная, но ей удается пройти ее большую часть времени из-за ее заразительной личности. Пока она помнит, она чувствовала необходимость контролировать. Немного больше, чем год назад, прямо из колледжа, она присоединилась к национальной розничной сети в качестве стажера-менеджера, когда она работала над ее дипломной работой в ночное время. Через две недели она получит свое первое задание в качестве менеджера магазина, заменив менеджера, который только что вышел на пенсию. Она полна решимости сделать ее магазином самой прибыльной в регионе и быстро продвигаться к позиции регионального менеджера.

У всех нас есть, по крайней мере, потребность в одобрении от других, и некоторые из них нуждаются в контроле над нашей средой. Очевидно, что «Чак» любой полосы ничем не отличается. Но конфигурация потребностей в разрешении и потребности в контроле повлияет на то, как «Chucks» решает основные проблемы, с которыми они борются, как новые лидеры.

В нашем первом примере Чак борется с высокой потребностью в одобрении. В такой крупной организации, как строительная фирма, он, вероятно, столкнется с рядом проблем из-за характера сотрудников, которых он будет контролировать. Из-за несоответствия в уровне образования между Чаком и строителями в сочетании с культурной разницей между тем, к чему он привык, в профессиональной архитектурной фирме и тем, что он собирается испытать в мире строительства с синими воротничками, Чак может стать нетерпеливым с его подчиненными, если они, похоже, не занимают свою работу так серьезно, как он. Его нетерпеливая реакция может привести к назначению вины его подчиненным или попытке скрыть их, чтобы избежать неодобрения со стороны своего босса. Чтобы избежать неодобрения со стороны своих подчиненных, он может не разговаривать с ними о своих проблемах с их поведением, тем самым думая, что он избежит конфликтов и конфронтации. В результате Чак может не получить подтверждение, которое он использовал для получения, либо от его команды проектных проектов, либо от своего начальника. В конечном счете, он может поверить в то, что он не вырезается для этой работы и не отказывается полностью, предпочитая отступать к безопасности того, что он утверждал в прошлом, – проектировании зданий.

С другой стороны, наш второй Чак может начать назначение управления магазином, полагая, что она может произвести изменения в своем новом магазине, просто потребовав, чтобы ее подчиненные делали все по-своему. Конечно, поскольку она личная, она изначально может уговорить их внести некоторые изменения; но, в конечном счете, она, вероятно, станет нетерпеливой и злой, потому что их новое поведение может быть недолгим. Она, вероятно, будет нетерпелива с последователями, у которых есть идеи, отличные от того, как она думает, что-то «должно» быть, и может даже рассердиться на тех, кто бросает вызов ее способ работы или ее требований, что они что-то делают определенным образом. В результате Чак мог бы поверить, что она является единственным человеком, от которого можно рассчитывать, чтобы добиться результата, что привело к отказу в деле делегирования работы и принятия решений ее подчиненным. В конечном счете, она может стать ошеломленной, пытаясь сделать все сама и, к сожалению, быть замеченным ее недоверчивым, эгоцентричным лидером ее подчиненными и неэффективным агентом изменения ее боссом.

Для обоих типов «Чака» их основные проблемы играют по-разному. Часть их борьбы заключается в том, как лидеры и последователи взаимодействуют друг с другом и, в частности, как последователи влияют на то, как их лидеры реагируют на них.

Последователи и их влияние на лидеров

Роберт Келли [2] изучил последователь- ность и заключил, что существует пять разных типов последователей:

1.Alienated Followers – это люди, способные, но циничные, которые являются неприятными, негативными, а не «игроками в команде». Келли считает, что отчужденные последователи могли быть образцовыми сотрудниками за один раз, но были недовольны препятствиями или неудачами на своих работах или организаций.

2. Конформисты-последователи – это «да люди» организации, которые некритически выполняют желания лидера, особенно если этот лидер является волевым и самодержавным.

3. Прагматист-последователи редко привержены целям лидера или организации, но следуют, потому что для них это политически или практически целесообразно. Эти последователи могут указывать на культуру, которая позволяет избежать рисков и наказывать неудачи.

4. Пассивные последователи позволяют водителю делать все задумывающееся для них. Им не хватает инициативы и чувства личной ответственности за свою работу, и они часто видятся лидером как ленивые, некомпетентные и немотивированные.

5.Exemplary Followers – это, конечно же, те сотрудники, которые воспринимаются каждым как независимые, инновационные, самомотивированные, и они применяют свои таланты и подарки в интересах организации. Они часто очень искусны, чтобы ладить с коллегами и лидерами, потому что они поставили перед собой потребность организации.

В нашем первом случае Чака он, вероятно, будет относиться ко всем, кроме примерных последователей, в качестве членов того, что Graen и Cashman [3] называют аутгруппой в своей теории вертикальной диадемы (VDL) руководства, также известной как Leader- Теория обмена членами или LMX. С этой точки зрения лидеры влияют на внешнюю группу путем принуждения, наград и привлечения их законной власти и власти в качестве лидера. Напротив, Чак увидит образцовых последователей в качестве членов своей группы и полагается на доверие, дополнительную ответственность и особое отношение к влиянию их поведения. В предыдущих исследованиях, как правило, было показано, что внутригруппы получают более высокие оценки эффективности, имеют лучшие отношения друг с другом и с лидером и имеют более низкие уровни оборота [4].

Лечение большинства его подчиненных как членов группы станет проблемой для Чака, потому что его короткое настроение и проявленное раздражение с членами группы будут иметь тенденцию отталкивать его от многих его последователей. В результате ему нужно будет научиться контролировать свои эмоции (особенно гнев и раздражение), когда он взаимодействует с ними и оценивает их работу.

С другой стороны, вторая группа Чак будет состоять в основном из тех последователей, которые более пассивны и прагматичны. Ее нетерпение, скорее всего, будет направлено на сотрудников, которые действуют более самостоятельно и которые видят варианты и направления по-другому, чем они делают. Ее гнев может быть следствием ее неспособности поддерживать контроль над своим поведением и ее окружением в целом. Кроме того, если ее считают более благоприятным отношением к пассивным и некритическим последователям, чем к независимым мыслителям и «образцовым» сотрудникам, тогда решения руководства Чака могут также подвергнуться проверке со стороны ее босса и ее последователей.

Как вы можете видеть, потребность в одобрении и необходимость контроля не только влияют на собственное поведение лидера, но также влияют на сотрудников, которых лидеры видят в качестве членов своей группы и группы. Следовательно, они должны уметь понимать, почему они раздражаются и злятся на некоторых последователей, чтобы они могли начать работу над этой задачей.

Суть в том, что контроль и утверждение – это важные потребности, которые у всех нас есть. Но люди, которые сводят вас с ума на работе – ваши чаны – обычно имеют очень высокие потребности в контроле, одобрении или и то, и другое влияют на отношения со своими боссами, сверстниками и прямыми отчетами. В последующих сообщениях я немного расскажу о том, какое влияние Чака оказывает на отношения, рабочий климат и надежность.