Контрольные уроды и утверждения-холиков (часть 2)

В республике Платон говорит, что все будет хорошо, только когда те, кто управляют государством, не хотят управлять. Другими словами, люди, которые хотят быть на руководящих должностях, автоматически подозреваются в отношении своих намерений. Философ XIX века Сёрен Кьеркегор, похоже, согласился:

Принимая необходимые возможности, нежелание человека управлять, дает хорошую гарантию, что он будет управлять хорошо и эффективно; тогда как человек, желающий управлять, может очень легко либо злоупотреблять своей властью, либо стать тираном, либо своим желанием управлять, чтобы привести в непредвиденную ситуацию зависимости от людей, которым он должен управлять, чтобы его правительство действительно стало иллюзией. 1]

Одним из следствий этих размышлений является то, что, если лидеры не минимизируют свои потребности в контроле и одобрении, и их последователи считают, что они действительно сделали это, их мотивы для руководства, вероятно, будут подвергнуты сомнению, даже если они принимают решения или предпринимают действия, которые могут оказаться благотворными , Или, как Т.С. Элиот вложил в его работу Убийство в Кафедральном соборе: «Последнее искушение – величайшая измена: сделать правильный поступок по неправильной причине». Как только мотивы подвергаются сомнению, начинается эрозия доверия последователей.

Многие ученые и теологи писали о фундаментальной важности надежности в создании устойчивых организаций и обществ. Например, Джеймс Клоусон и Майкл Бланк обнаружили, что доверие и уважение составляют полные 75 процентов от объема обучения и открытости подчиненного влиять на его или ее руководителя. [2]

В традиции бахаи эта цитата из персидской таблички раннего 4-го века наиболее освещает роль достоверности:

Достоверность – величайший портал, ведущий к спокойствию и безопасности людей. По правде говоря, стабильность каждого дела зависела и зависит от него. Все сферы власти, величия и богатства освещены его светом. [3]

Это утверждение верно во всех организационных настройках. Надежные лидеры, сотрудники и последователи становятся более безопасными в задачах, требуемых от них, и в свою очередь их лояльность и усердие обеспечивают стабильность для их организаций и гражданских обществ. Как говорит Рассел Хардин: «Лучшим устройством для создания доверия является установление и поддержка надежности». [4]

Когда мы достигаем доверия к другим, только тогда мы сможем начать создавать устойчивую организацию или устойчивое общество, способное к великим вещам. Тем не менее, доверие может быть единственным важным фактором в установлении и поддержании подлинной связи с другими.

Но что значит доверять и доверять? Как люди могут чувствовать себя достаточно безопасными, чтобы превратить их благосостояние в руки других? Существует несколько способов понять понятие доверия: как инкапсулированный интерес, как исчисление затрат и выгод, так и как межличностную идентификацию.

Доверие как инкапсулированный интерес

Политолог Рассел Хардин считает, что многое из того, что мы называем доверием, лучше всего описывать как инкапсулированный интерес. Хардин утверждал, что мы доверяем тем, кого, как мы считаем, имеем веские основания действовать в наших интересах. Он написал,

Именно этот факт заставляет меня больше доверять только вашим ожиданиям. Любые ожидания, которые я испытываю, основаны на понимании (возможно, ошибочном) ваших интересов конкретно по отношению ко мне. [5]

Взгляд «Инкапсулированный интерес» подразумевает, что любой, чьи интересы якобы согласуются с нашими, заслуживает нашего доверия. К сожалению, эта перспектива не всегда точна, о чем свидетельствует сыпь корпоративных и политических скандалов, которые продолжают поражать мир. В этих слишком вопиющих случаях предательства доверия лидеры говорят одно и делают другое.

Подумай о своем Чаке. Вероятно, вы оцениваете, как ее действия повлияют на вас, в первую очередь, на то, что она говорит. Затем, после того, как она поступила, вы, вероятно, оцениваете, сделал ли Чак то, что она сказала, что она сделает. Если это так, у вас, вероятно, будет повышенная уверенность в том, что говорит Чак в будущем, и верить, что она будет действовать так же, как и в прошлом. Со временем Чак станет все более надежным, если ее действия согласуются с тем, что она в конечном итоге говорит и делает. Разумеется, согласованность со словом и делом также может привести к негативным действиям (например, «я сказал, что увольню 20% рабочей силы, и я это сделал»); с точки зрения доверия, однако, действия Чака согласуются с ее словами, поэтому вы, вероятно, поверите ей, когда она угрожает увольнениям в будущем.

Суть в том, что, чтобы доверять нашим лидерам и коллегам, мы должны считать их заслуживающими доверия. Независимо от того, как часто они поддерживают свои интересы в соответствии с нашими собственными (например, свобода и свобода, увеличение числа рабочих мест, улучшение социальных условий, организационная рентабельность, искоренение болезней и нищеты и т. Д.), Нам трудно поверить в ненадежные люди, прежде всего потому, что их поведение так сильно отличается от их слов. Мы слышим их заявленные позиции, но мы видим бюджеты, политику, аутсорсинг, а также удаление или отрицание свобод, которые не поддерживают эти позиции. В общем, мы начинаем недоверчиво относиться к людям, когда их слова не соответствуют их действиям и когда их интересы и наши интересы кажутся несовместимыми.

Доверие как исчисление затрат и выгод

Другой взгляд на доверие – это своего рода исчисление, по которому предполагается, что человек рассчитывает выгоды от того, что он находится в отношениях с другим человеком, в сравнении с расходами на отсутствие отношений. С этой точки зрения доверие будет распространяться только на другое в той степени, в которой расчет затрат и выгод указывает на то, что текущие отношения с кем-то будут давать чистую положительную выгоду для человека. Или, говоря иначе: «Я буду доверять вам, только если я верю, что я получу выгоду из-за того, что вы доверяете вам», или «Я не буду доверять вам, если я верю, что расходы на распространение этого доверия вам перевешивают» выгоды, которые я получу, сделав это ».

Этот взгляд на доверие также основан на суждениях о том, будет ли другой человек вести себя предсказуемо и надежно. Иногда эти суждения ошибочны и основаны на ложных предположениях [6]. Как и в инкапсулированной модели интереса, мы определяем, будем ли мы доверять кому-либо, основываясь на прогнозируемых результатах для нас – в данном случае – продолжении отношений.

Также верно, что незначительные нарушения доверия могут привести к снижению уровня доверия в одной ситуации, но не к другому. Например, вы можете доверять своему Чаку, чтобы он не раскрывал коллегам, что вы размышляете о разводе, но не доверяйте ему, чтобы он принял решение сообщить одному из своих близких коллег о фальсификации отчета о расходах. В результате, поскольку мы должны продолжать взаимодействовать или работать с Чаком, отношения становятся поверхностными, и наше поведение очень самоконтролируется.

Представления «Инкапсулированный интерес и исчисление» довольно эгоцентричны: мы склонны расширять доверие к тем, кто принесет пользу нашим интересам или кто не навредит нам. Обычно люди, придерживающиеся одного из этих взглядов, больше озабочены тем, как действия другого влияют на них лично и сразу, а не на влияние их действий на большую пользу для организации в долгосрочной перспективе.

Например, предположим, что вы недоверчивы к Чаку, генеральному директору вашей организации, потому что он начал заниматься аутсорсингом в Индии. Вы сосредотачиваетесь на влиянии этого решения на свою индивидуальную работу и средства к существованию? Вы проигнорируете больше результатов «большой картины», таких как расширение экономических рынков (например, Индия), которые должны спровоцировать будущий спрос на большее количество (не меньше) продуктов и большую (а не меньшую) потребность в таланте США в результате? Очевидно, что руководители занимают должности, в которых они должны определять действие своих действий более широкими, более всеобъемлющими способами. Судя по тому, заслуживает ли кто-то доверия, мы должны смотреть на тотальность и устойчивость своих решений и поведения на всех заинтересованных сторон, а не только на то влияние, которое они оказывают на каждого отдельного человека или группу в течение ограниченного и ограниченного периода времени.

Хорошим примером этого является политический лидер. Политические лидеры часто сосредотачиваются на своих ближайших округах, особенно во время выборов. Федеральные представители из фермерских штатов прилагают большие усилия, чтобы показать количество раз, когда они голосовали за законодательство, которое принесло бы пользу фермерам, в то время как представители промышленных государств подчеркивают свою озабоченность и поддержку производственных проблем. Но истинный тест на устойчивые выгоды от их решений приходит гораздо позже, чем ноябрьские выборы. Фактически, история изобилует примерами «политических» решений, которые в конечном счете выиграли никому, кроме кампании переизбрания политиков.

Принимая решение о том, заслуживает ли Чак доверие, мы мысленно присваиваем ей «доверительность», исходя из того, насколько последовательно, надежно и справедливо она действует со временем. Поэтому маловероятно, что Чаку будет доверять, пока она не продемонстрирует последовательное и справедливое поведение в разных ситуациях со многими разными людьми.

Доверие как межличностная идентификация

Ученые-социологи считают доверие и надежность более сложными, чем расчеты, основанные только на согласовании интересов или начисляемых пособий для отдельных лиц. Для начала мы можем воспринимать кого-то как заслуживающего доверия, но фактически не действующего на это восприятие. Это тонкое различие заключается в различии между относительно безличной оценкой другого и нашими активными инвестициями в результаты, имеющие для нас важное значение. [7] Другими словами, мы можем сказать, что мы доверяем кому-то, но пока мы не будем действовать так, как если бы мы это сделали, а затем наша оценка результатов, вытекающих из этих действий, мы не можем знать, оправдано ли наше доверие этому человеку.

Это означает, что мы можем только оценивать чью-то достоверность ретроспективно. Таким образом, решение доверять другому основано на нашем прошлом опыте с ними, но фактическое чувство доверия ориентировано на наше будущее поведение. Те люди, с которыми у нас есть постоянные и ценные отношения, с большей вероятностью обретут наше доверие в будущем, чем люди, которые просто знакомы или с которыми у нас ограниченный опыт, точно так же, как лиса в истории «Маленького принца»:

«Что я должен сделать, чтобы укротить тебя?» Спросил маленький принц.
«Вы должны быть очень терпеливыми, – ответила лиса. «Сначала ты сядешь на небольшое расстояние от меня – вот так – в траве. Я посмотрю на тебя краем глаза, и ты ничего не скажешь. Слова являются источником недоразумений. Но вы будете сидеть немного ближе ко мне, каждый день … »[8]

Эта идея поддерживается исследованиями, предполагающими, что доверие строится поэтапно, становится все более сильным и более устойчивым, и оно меняется по своему характеру [9]. То есть, поскольку отношения растут благодаря более глубокому пониманию и повторному взаимодействию, вовлеченные лица могут все больше осознавать общие ценности и цели. Это позволяет доверию расти на более высокий и качественно другой уровень и становится трансформирующим опытом для самих отношений.

Когда доверие развивается до самого высокого уровня, он, как говорят, функционирует как доверительное управление на основе идентификации. На данный момент доверие было построено до такой степени, что вовлеченные стороны усвоили желания и намерения друг друга. Они понимают, что другая сторона действительно так заботится о том, чтобы каждая из сторон могла действовать за другого. На этом продвинутом этапе доверие также усиливается сильной эмоциональной связью между сторонами, основанной на смысле общих целей и ценностей. Они знают, что только самые печальные поведенческие действия могут нарушить связь между ними, создавая ощущение, что между ними не существует разделения. Таким образом, этот взгляд доверия, как более эмоционально обусловленный феномен, основан на восприятии межличностного ухаживания и беспокойства.

Доверие и риск

На этом уровне доверия и достоверности убеждения одного человека о намерениях, способностях и целостности чужих могут привести к риску в их отношениях с этим человеком путем обмена информацией, принятия на себя обязанностей, совместной работы над задачами и т. Д. Например, раскрытие информации является примером поведения, которое требует принятия риска со стороны лица, передающего информацию. То есть мы, как правило, не раскрываем личные мысли и чувства людям, которых мы не полностью доверяем. В противном случае мы чувствуем себя уязвимыми, отказавшись от контроля над кем-то другим и рискуя их неодобрением.

Как отдельные люди, у нас есть разные взгляды на то, как подходить к доверчивости другим. Например, некоторые из нас начинают доверять людям и останавливаются, только если они докажут, что они не заслуживают доверия. Другие изначально осторожны, предпочитая не доверять, пока другой человек окажется надежным. Конечно, нет «правильного» или «неправильного» способа подойти к вопросу доверия; но стоит помнить, что каждый из нас по-разному подходит к этому процессу, основываясь на наших собственных прошлых опытах и ​​уровнях комфорта.

Мы также склонны доверять другим, когда считаем, что они все еще готовы учиться и развиваться. Это позволяет нам уважать их и относиться к ним так же, как мы сами, потому что мы можем видеть, что они осознают свою собственную человечность со всеми ее ловушками и слабостями. Он видит друг друга правдиво и достоверно – не как героев и гениев, а как получателей ответственной заботы и заботы о других, что позволяет нашему доверию расти.

Это важно для лидеров, чтобы понять, особенно тех, кто начинает новые отношения с последователями. Возьмем, к примеру, Джима, который был близким другом нескольких людей на работе до того, как их повысили и стали их лидером. Их отношения как сверстники были основаны на относительном равенстве в отношении заработной платы, полномочий, контроля и других аспектов их трудовых жизней. Но, когда Джима повысили на руководящую роль, отношения, которые он имел со своими сверстниками, изменились на меньшее доверие, даже если он не сделал ничего по-другому или «ненадежным», чтобы гарантировать это изменение. Сторонники Джима просто награждали «доверие» по-разному к сверстникам, чем к своим лидерам, в первую очередь из-за их восприятия риска быть уязвимым перед их лидерами. Они обычно доверяли сверстникам и только перестали доверять им, если сверстники оказались ненадежными; однако с лидерами они были более осторожными, удерживая доверие, пока лидеры не оказались заслуживающими доверия.

Удивительно, не так ли? Несмотря на то, что Джим был тем же человеком, его роль «лидера» автоматически сделало его менее надежным среди его бывших сверстников. И именно поэтому Джим, Лидер, должен работать над созданием доверия к тому, что Джим, Peer, уже имел, потому что многие приверженцы полагают, что лидеры в целом не имеют одинаковых ценностей и целей, забот и проблем, которые они совершают.

Мы достигли заслуживающего доверия статуса, продемонстрировав, что мы существенно не отличаемся от наших боссов, сверстников и прямых сообщений, особенно в тех ценностях, которые они ценят. Потому что надежность требует эмоциональной связи для достижения, превращение в «заслуживающий доверия Чак» означает признание связи, которая связывает нас с нашими коллегами, нашими клиентами и нашими сообществами. Чтобы обрести доверие в глазах другого, тогда нужно верить и действовать на эту предпосылку; в противном случае – создавать недоверие, враждебность и разделение.

Что должно делать одобрение и контроль с доверием?

Но что мешает нам доверять другим и действовать уверенно, если мы покупаем в предположении, что мы связаны друг с другом? Что мешает нам видеть сходство, а не различия, которые мы разделяем? Еще раз, наши утверждения и контроль потребностей создают страх, который искажает наши взгляды друг на друга и на себя. Эти потребности не позволяют нам стать доверчивым и заслуживающим доверия менеджером, коллегой или коллегой.

Прежде всего, доверительное поведение требует, чтобы мы отказались от полного контроля над процессами и результатами, которые важны для нас. Чтобы повысить надежность, мы должны быть готовы быть уязвимыми и смиренными. Страшно быть уязвимым, и для некоторых людей смирение является признаком слабости. Как мы уже говорили ранее, трудность большинства людей в том, чтобы отказаться от контроля, заключается в том, что они становятся уязвимыми для отказа и критики. Они боятся «отпустить», потому что они могут оказаться ответственными и подотчетными за свои собственные ошибки и суждения, а также за неверные решения других.

Многие из вас, возможно, испытали это с помощью вашего «Чака». Ваш Чак обычно миксоворит ваши проекты или отказывается делегировать работу кому-либо? Он или она склонны обвинять других или, по крайней мере, отказываться от вины за плохие результаты решений? Если это звучит знакомо, вполне вероятно, что у вашего Чака также есть большая потребность в контроле. У вашего Чака также может быть проблема, доверяющая другим и, возможно, воспринимаемая вами ненадежной и вашими коллегами.

Иногда Chucks также склонны избегать полного эмоционального участия с другими, скрывая свои ошибки или не доверяя другим, чтобы выполнять задания. В этом они становятся уязвимыми перед собственным недоверием к себе, которое уходит корнями в глубокую потребность в одобрении. Если Чак не доверяет себе, это, вероятно, в самом сердце не может доверять другим. Это стихотворение Ньошула Кхенпо говорит о способности всех нас видеть, как развивается наше отсутствие уверенности в себе:

Автобиография в пяти главах [10]

Глава I
Я иду по улице.

На тротуаре есть глубокая дыра.

Я впадаю.

Я потерян … Я безнадежен.

Это не моя вина.

Навсегда найти выход.

Глава II
Я иду по той же улице.

На тротуаре есть глубокая дыра.

Я притворяюсь, что не вижу этого.

Я снова падаю.

Я не могу поверить, что я на том же месте, но это не моя вина.

Это все еще занимает много времени, чтобы выбраться.

Глава III.
Я иду по той же улице.

На тротуаре есть глубокая дыра.

Я вижу, что он есть.

Я все еще падаю … это привычка.

Мои глаза открыты.

Я знаю, где я.

Это моя вина.

Я выхожу немедленно.

Глава IV.
Я иду по той же улице.

На тротуаре есть глубокая дыра.

Я обойду его.

Глава V
Я иду по другой улице.

Частью развития нашего уверенности в себе является осознание того, что у нас есть выбор для продолжения того, как мы всегда вели себя, или изменить то, как мы себя видим, и, таким образом, сделать что-то конкретное в этом отношении – «спуститься по другой улице», как бы ,

Определение того, доверять другим, заставляет нас искать поведение, которое они демонстрируют, что мы одобряем. Поэтому, когда мы видим поведение, которое не соответствует нашей модели того, что заслуживает доверия человек, мы не доверяем, пока не будем наблюдать за другим поведением, которое поддерживает нашу модель. Мы только начинаем доверять, когда видим поведение, которое со временем подтверждает, а не отменяет, что мы одобряем.

Стать более надежным

Итак, что влияет на то, насколько мы заслуживаем доверия к другим или они кажутся нам? Три важных вопроса дают подсказки:

Я действую достоверно? Действую ли я таким образом, который согласуется с тем, кого я говорю и верю, что я? Люди, которые не «ходят по-разному» и, похоже, не те, кто говорят, что они никогда не получат доверия других. Часто «неподлинное» поведение Чака подрывает наше доверие к нему.

Могу ли я сделать то, что я говорю, что могу сделать? Я компетентен в тех вещах, в которых я утверждаю, что я компетентен? Когда мы не оказываемся компетентными, мы не получим доверия, независимо от того, что еще мы делаем или насколько целостности мы, кажется, обладаем.
Неужели я буду делать то, что говорю, что буду делать? Является ли мое фактическое поведение надежным и совместимым с моим обещанным поведением? Люди, которые говорят одно и делают совсем другое, обычно воспринимаются как ненадежные. Однако есть одно исключение: если то, что мешало кому-то делать то, что она сказала, что она будет делать, воспринимается как законная причина. Однако после такого события она будет очень коротко привязана; то есть ее сверстники, подчиненные или босс могут это разрешить один раз, но это все.

Исследования показали нам, что лидеры, которым не хватает доверия со стороны последователей, как правило, злятся, конкурируют, возмущаются и испытывают недостаток в эмпатии [11], тогда как лидеры, которые заслуживают доверия, более счастливы, лучше других любят, более честны и более моралистичны. 12] Надежные лидеры делают то, что говорят, что они будут делать, и никогда не предадут доверие тех, кто им доверяет.

Если получение доверия определяется в значительной степени аутентичностью, компетентностью, последовательностью и надежностью поведения, то как это следует продемонстрировать другим? Какие типы поведения мы можем продемонстрировать, чтобы показать другим, что мы действительно доверяем и заслуживаем доверия? Вот несколько советов:

• Пусть другие знают ваши чувства, эмоции и реакции; не скрывайте их из-за страха, особенно от потери одобрения от других. Этими аспектами настоящего вы являетесь то, что создает связи отношений. Никто не полностью доверяет тем, с кем у них нет глубокой связи.
• Положите доверие другим, чтобы они поддерживали и усиливали вас, даже если вы подложили свою «сильную» маску и продемонстрировали свои слабости. Для вас важно время от времени говорить о ваших трудностях и ошибках. Это заставляет вас казаться более человечным.
• Предположим, что другие не намеренно причиняют вам вред или злоупотребляют вами, если вы сделаете ошибку или ошибку. В противном случае вы в конце концов станете затворниками, изолированными и недоверчивыми.
• Пусть другие в вашей жизни, чтобы вы и они могли создавать отношения, основанные на понимании взаимного уважения, заботы и заботы друг о друге в росте и созревании независимо.
• Полагайтесь на других, чтобы относиться к вам честно, открыто и честно. Если люди действуют честно и честно, они, в конечном счете, испытают подобное поведение.
• Не действуйте как «жертва». Вы контролируете свой выбор, даже если последствия ваших выборов не то, что вы хотели или ожидали.
• Создайте целебную среду вокруг вас. Активно участвовать в прощении, понимании и здоровом общении для решения проблем и проблем. Избегайте обвинять других; скорее, побуждать их говорить об их ошибках, как и вы.
• Примите, кто вы в настоящий момент. Во всяком случае, это действительно так.

Когда вы начнете действовать достойно и обретете доверие своих сверстников, ваших последователей и вашего босса, вы сможете начать работу, помогая другим учиться, расти и меняться. В результате вам будет предоставлено больше доверия, ответственности и влияния в формировании организаций, в которых вы работаете.

УПРАЖНЕНИЕ – Обнаружение причин недоверия
Если у вас есть проблемы с доверием другим или воспринимаются как ненадежные, ответьте на эти вопросы, чтобы узнать, почему, а затем определите, какое поведение или убеждения необходимо развивать:

• Мне не хватает доверия к людям, группам или учреждениям? Если да, в которой людям, группам или учреждениям мне не хватает доверия? Как проявляется это отсутствие доверия?
• Почему у меня нет доверия к лицам, группам или учреждениям, перечисленным выше? Какова роль моей потребности в одобрении или необходимости контроля в создании моего недоверия?
• Какие убеждения я считаю, что лежат в основе моего недоверия к перечисленным лицам, группам или учреждениям?
• Какую новую информацию, убеждения, восприятие или отношение необходимо мне приобрести или развивать, чтобы иметь больше доверия к перечисленным лицам, группам или учреждениям?

_____________________________________