Планируется ли план Open Office для творческой среды?
Новая поддержка ценности конфиденциальности на работе.
Аквариум “открытого плана”
Источник: Мигель Эрмосо Куэста на Викискладе
Каким образом отсутствие конфиденциальности может повлиять на наше творческое мышление? Наш общий здравый смысл может указывать на ряд причин, по которым постоянно «на виду», чтобы другие могли видеть нас, как и в офисе открытой планировки, могли принести с собой когнитивные издержки. Значительные умственные усилия могут потребоваться, чтобы сосредоточиться на собственной работе и не отвлекаться на окружающие звуки, движения, события, приход и движение других.
Но понимаем ли мы все разные способы, которыми неприкосновенность частной жизни может повлиять на наше мышление? И, помимо простого запроса людей на их самоотчеты, как мы можем получить более четкое и основанное на доказательствах понимание того, как отсутствие конфиденциальности влияет на наше мышление и создание?
Давайте рассмотрим два очень креативных экспериментальных подхода – и уникальную информацию, которую они предоставляют, – о подключении к творчеству и конфиденциальности.
Добавление дополнительной конфиденциальности: исследование занавеса
Очень большой завод в Южном Китае, который выпускал мобильные телефоны и другие цифровые устройства, имел массовый открытый план, где рабочие на производственных линиях и надзиратели постоянно и легко видели.
Что произойдет с быстротой и качеством производства, если некоторые из линий будут окружены занавеской для групповой занавески – что-то вроде большой занавески в больничном стиле? И что, если «тайный наблюдатель» может находиться внутри окруженных занавесами линий, выполняя их требуемую работу, но также принимая во внимание то, что происходит за занавесом?
Исследователи случайным образом выбрали 4 из 32 производственных линий на заводе, чтобы быть окружены занавеской конфиденциальности. Занавес оставался на месте не только на день или на несколько дней, но на несколько месяцев.
Итак, что случилось?
Команды на линиях, окруженные занавеской конфиденциальности, показали более высокую производительность (больше единиц в час) и качество их работы увеличилось. Они также продемонстрировали больше импровизаций в том, как их работа была завершена.
Относительно повышенная конфиденциальность команды, предоставляемая занавеской, позволила решить локальные мелкие проблемы. Вместо того, чтобы обращаться за помощью к высшему руководству или скрывать новые экспериментальные методы решения проблем от других, решения могут быть переданы другим работникам на линии.
Наблюдения тайных исследователей на линиях, окруженных занавесками, показали, что рабочие активно переключали роли, чтобы изучать множество задач, особенно на станциях, которые сразу примыкают к своим. Это способствовало большей форме перекрестной поддержки в команде, адаптации к жидкости, экспериментированию и обучению.
Занавес конфиденциальности позволил рабочим на линии больше свободы сотрудничать и обсуждать новые идеи, итеративно тестировать и пытаться улучшить процесс, прибывая на успешные прототипы, прежде чем делиться ими с аутсайдерами. Он сформировал «поддерживаемую критикой» поддерживающую среду для создания и поиска, где и рабочие, и линейные менеджеры могли адаптивно экспериментировать с повышенной степенью автономии.
Возможно, контринтетитивно, большая конфиденциальность привела к большему обмену, групповому знанию и совместному экспериментированию.
Удаление конфиденциальности: исследования электронного мониторинга
«Открытое акционерное общество 1» является многонациональной компанией Fortune 500. В своей глобальной штаб-квартире компания решила превратить один из своих этажей в полностью открытое, прозрачное и безграничное пространство. В новом пространстве не было бы стен и никаких перегородок между офисными рабочими станциями. На полу будет работать более ста сотрудников, работающих в различных функциональных областях: от технологий и продаж до финансов и разработки продуктов.
Изучив неизбежный план смены пола, исследователи попросили сотрудников принять участие в исследовании, которое будет отслеживать, кто с кем разговаривал, и когда и как. Но было несколько поворотов.
Во-первых, отслеживание их взаимодействия будет охватывать период в 15 рабочих дней до переезда, а также период в 15 рабочих дней после переезда. Последующее отслеживание начнется не сразу, а через несколько месяцев. Этот пробел даст каждому время, чтобы приспособиться к их новой среде и возможность уладить их способы работы там. Двухмесячный разрыв также позволил собирать данные в аналогичной точке квартального цикла компании, так что требования к работе сотрудников были бы относительно похожими (и более сопоставимыми) для двух периодов записи.
Другие повороты были связаны с технологией. Участникам, которые согласились принять участие в исследовании, было предложено носить небольшой инфракрасный датчик на талрепе – так называемом «социометрическом значке», который записывал с высоким уровнем детализации каждое из своих личных взаимодействий с другие также носят значок. Участников также попросят носить на талрепе крошечный микрофон, который будет захватывать, если они будут говорить или слушать (но не содержание того, что было сказано), и два других устройства слежения – акселерометр, который записывал бы их движения тела и осанку и датчик Bluetooth, который будет захватывать их пространственное местоположение.
Все записи будут помечены с интервалом в 10 миллисекунд. Кроме того, эти данные будут объединены с информацией из учетной записи электронной почты компании участников, в частности, информацией о том, кого они отправили по электронной почте, скопировали или скопировали, и их мгновенными сообщениями из тех же периодов.
В общей сложности 52 участника (около 40% всех, кто переехали на новое место) согласились принять участие. Во время предварительной записи и записи после переноса это дало очень большой набор данных: 96 778 личных контактов, 84 026 писем и 25 691 мгновенные сообщения (состоящие из 221 426 слов).
Анализ этих данных показал, что участники, после перехода на открытый офисный план, теперь тратят гораздо меньше времени – не больше времени – на личные взаимодействия.
До переезда они проводили около 6 часов в режиме «лицом к лицу» на человека в день. После редизайна это резко упало: те же люди теперь провели чуть ли не более 1,5 часов в общении лицом к лицу. И количество взаимодействия, которое происходило по электронной почте и обмен мгновенными сообщениями, значительно возросло: количество отправленных писем увеличилось на 56 процентов, они получили на 20 процентов больше электронных писем и были скопированы на 41 процент больше. Активность мгновенных сообщений аналогичным образом увеличилась на 67 процентов, а количество слов, отправленных посредством обмена мгновенными сообщениями, увеличилось на 75 процентов.
Но нежелательные последствия этого движения на этом не закончились. Когда руководители компании спрашивали – в уверенности – о том, как реорганизация пола повлияла на производительность, они признали, что их внутренние показатели эффективности показали заметное снижение качества работы сотрудников.
Второе исследование, проведенное теми же исследователями в другой компании из списка Fortune 500 («Открытое акционерное общество 2»), снова рассматривающее типы взаимодействий около 100 сотрудников, до и после того, как они были назначены на открытый этаж, дало очень похожие результаты. Существенно сократилось время, затрачиваемое на взаимодействие лицом к лицу, даже для сотрудников, которые физически были близки друг к другу.
Что мы можем сделать из всего этого?
Давайте поставим себя в тупик кого-то в офисе открытой планировки. Проведение разговора с другим коллегой, когда оно окружено группой других, пытающихся сделать свою работу, и для которых ваш разговор неактуальен и отвлекает, будет препятствовать разговору. Действительно, самый первый из перечисленных советов в недавно опубликованном наборе из 10 опытных указателей на тему «Как справиться с работой в лаборатории открытого пространства» был «Будьте спокойны и незаметны, как будто вы были в библиотеке. »
С более абстрактного и общего уровня, возможно, стоит сказать что-то, что, хотя и очевидно, слишком часто игнорируется. Больше не всегда лучше, и есть много истоков для творческого мышления и действий.
То, что некоторое количество данного ингредиента, такого как взаимодействие лицом к лицу, хорошо подходит для сотрудничества, не означает, что неограниченное количество этого ингредиента также будет хорошим. И слишком много любого из факторов (например, возможностей для взаимодействия) может означать, что слишком мало других – одинаково необходимых факторов, таких как возможности для спокойного и частного времени мышления. Многие творческие усилия будут полезны социальному взаимодействию – в определенное время и в некоторых формах, но в других случаях эти усилия могут в равной степени использовать границы для взаимодействия и высокую степень конфиденциальности.
«Безграничный офис» также отнимает от других менее ощутимых, но важных когнитивных и мотивационных факторов, таких как чувство личного контроля над своей средой, в том числе, когда нужно взаимодействовать, делиться и т. Д.
Не менее важно, безграничный офис ограничивает способность выбирать, чтобы соответствовать своей рабочей или творческой ситуации с учетом текущих потребностей. Например, еще одно недавнее исследование влияния перехода от частных офисов в офис открытой планировки показало, что обеспечение доступа к тихим рабочим местам и соответствие между потребностями данного лица в тишине и их доступом к тихим рабочим пространствам были связаны с меньше отвлекающих факторов, меньше стресса и более позитивного восприятия возможностей сотрудничества.
Доступность вариантов того, когда и где взаимодействовать с другими, также может объяснить более ранние выводы относительно высокого уровня удовлетворенности себя сообщением с помощью гибких офисов, то есть офисов открытой планировки, которые имеют так называемые «резервные пространства», которые могут быть гибко использованы для периодов интенсивно сконцентрированной работы или для интерактивных встреч, частных телефонных звонков и т. д. Офисы Flex предоставляют возможности как для совместной работы, так и для обеспечения конфиденциальности, устраняя необходимость того, чтобы каждый постоянно защищал себя от отвлекающих факторов или постоянно контролировал себя, чтобы не дать отвлечь других.
Что мы можем видеть из исследования конфиденциальности занавеса и исследований в открытой планировке, так это то, что наша рабочая среда играет ключевую роль в нашем творчестве и производительности не просто. Нам нужна конфиденциальность, включая возможности совместной и индивидуальной конфиденциальности, – и мы нуждаемся в ней в нужное время и в правильных дозах. Достижение творческой идеи часто представляет собой непродолжительное и предварительное, когнитивно требовательное растяжение; любые нерелевантные толчки и привлекают наше внимание, даже если благими намерениями, могут оставить навсегда хорошие идеи из нашего понимания.
Рекомендации
Bernstein, ES (2012). Парадокс прозрачности: роль конфиденциальности в организационном обучении и оперативном управлении. Административная наука ежеквартально, 57 , 181-216.
Bernstein, ES, & Turban, S. (2018). Влияние «открытого» рабочего пространства на человеческое сотрудничество. Философские труды Королевского общества, B, 373 , статья 20170239.
Danielsson, CB, & Bodin, L. (2008). Тип офиса по отношению к здоровью, благополучию и удовлетворенности работой среди сотрудников. Окружающая среда и поведение, 40 , 636-668.
Haapakangas, A., Hongisto, V., Vargo, J., & Lahtinen, M. (2018). Преимущества тихого рабочего пространства в офисах открытой планировки: данные из двух офисных переездов. Журнал экологической психологии, 56 , 63-75.
Pautasso, M., & Van der Werf, W. (2017). Как справиться с работой в лаборатории открытого пространства? European Review, 25 , 679-687.