Несколько лет назад я услышал рассказ с юго-восточного Техасского нефтехимического завода, который попытался применить некоторые из методов принятия решения моей компании. Ведущий инструктор разработал несколько сценариев, а затем передал их двум недавно продвинутым операторам панели. Двое мужчин работали на заводе на заводе, проверяли клапаны, калибровали датчики, выполняли регулярное техническое обслуживание, а также помогали устранить неисправность оборудования. Оба были продвинуты для работы внутри, на панели управления заводом.
Один из мужчин был очень впечатляющим – он был очень уверен, а другие легко доверяли его мнению. Второй человек был гораздо более нерешительным. Он был не так уверен в себе, и руководители завода задавались вопросом, готов ли он взять на себя вызов запуска подсистем завода.
Ведущий инструктор проводил их обоих самостоятельно, используя сценарии принятия решений, и, к его удивлению, первый человек боролся. Он получил правильные ответы, но его рассуждения не были острыми. Он был нигде не подготовлен, как они думали. Второй человек, однако, сделал очень хорошо. Он определенно понимал логику действий завода и устранение неполадок. Он «понял», чтобы использовать язык растения.
Соответственно, завод приветствовал второго человека в рядах других операторов панели. Но менеджеры отправили первого человека на улицу. Ему понадобился еще год или больше, прежде чем он был готов быть панельным оператором.
С этого момента никто на заводе не будет делать больше этих сценариев принятия решений. Никто не понял, что сценарии будут использованы для оценки. Они были выставлены как тренировочные упражнения. Даже руководители растений думали о них как о тренировках. Только после того, как они увидели результаты, менеджеры применили сценарии в качестве инструмента оценки.
И так закончилось внедрение обучения сценарию принятия решений на этом заводе. Слишком поздно завод обнаружил, что было ошибкой использовать те же сценарии для обучения и оценки.
Я спрятал эту странную историю, но недавно я начал размышлять об этом из-за того, что я слышал о людях, которые вымываются из учебной программы. Рассказы о стажерах, которые не могли идти в ногу, о супервизорах, которые тщательно изучили слушателей, чтобы определить, какие из них можно будет продолжать.
Вот тогда и загорелся свет. Ряд учебных программ, возможно, большинство из них сочетает обучение с оценкой. Стажеры оцениваются, когда они пытаются овладеть навыками и материалом, – и эта практика контрпродуктивна. Если я стажер, и я знаю, что руководители оценивают мою работу, я перехожу в защитный режим.
Я стараюсь не допускать ошибок. Моя основная цель – пройти обучение без прерывания. Я не стараюсь учиться как можно больше. Я не пытаюсь исследовать разные стратегии. Я не пытаюсь учиться на своих ошибках. Ничего из этого. Если я смогу вымыться во время тренировки, это действительно не тренировка?
Теперь вы видите, почему обучение и оценка не смешиваются, и почему программы, которые делают оба, делают большую ошибку.
Есть ли способ преодолеть эту дилемму? Я думаю так. Поясните слушателям, что ни одна из их характеристик не будет учитываться в отношении сохранения в программе. Они могут свободно экспериментировать столько, сколько захотят.
Они будут оцениваться – по назначенным испытаниям, обозначенным как таковые заранее. Без сюрпризов. Эти испытания и события будут отделены от учебных мероприятий.
Разница между обучением и оценкой также распространяется на школы. Дети испытывают страх, потому что их оценивают по результатам. Тесты также могут быть полезными для изучения, но только тогда, когда оценка не учитывается. Фактически, эти возможности обучения не следует оценивать – индивидуальные проблемы следует оценивать, чтобы обеспечить обратную связь; нет необходимости составлять общий балл.
Возможно, мы сможем извлечь урок из предостерегающей истории из Техасского нефтехимического завода.