В чем секрет создания команды мирового класса? Сэм Уокер, редактор Wall Street Journal и автор книги The Captain Class: The Hidden Force, которая создает величайшие команды мира , объединили успех величайших спортивных команд мира в один фактор: великий капитан. Узнайте, как определить и развить потенциальных капитанов в вашей команде, почему настоящие лидеры не всегда те, кто дает речи в раздевалке, и преимущества сильной команды среднего звена. Послушай.
Питер: Добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана. Я Питер Брегман, ваш хозяин и главный исполнительный директор Bregman Partners. Этот подкаст является частью моей миссии, чтобы помочь вам получить огромную тягу к тому, что имеет наибольшее значение.
С нами сегодня является Сэм Уокер и книга, которую он недавно написал, это The Captain Class: The Hidden Force, которая создает величайшие команды мира. Сэм является заместителем редактора Wall Street Journal для Enterprise, подразделения, которое контролирует подробные страницы одной страницы и исследовательские отчеты. Он также много работал на спортивных страницах. Он основал ежедневный спортивный охват журнала в 2009 году.
Эта книга и наш разговор действительно будут охватывать как в некотором смысле. Мы будем говорить о спорте, и мы будем говорить о бизнесе и лидерстве, что и делает эта книга. Это было очень интересно и интересно читать для меня. Меня это немного пугает, потому что он говорит: «Тренеры гораздо менее важны, чем капитаны», и, будучи тренером, я беспокоюсь об этом. Мы поговорим об этом немного, но это основано на некоторых действительно интересных исследованиях, и я очень рад, что Сэм с нами в Подкасте Лидерства Брегмана.
Сэм, добро пожаловать.
Сэм: Спасибо, Питер. Здесь здорово. Действительно ценю это.
Питер: Давайте создадим здесь некоторое доверие. Начнем с исследовательского процесса, который вошел в книгу. Если бы вы могли просто кратко описать, как вы добрались до выбора команд, на которых вы начали смотреть, что действительно делает эти команды разными.
Сэм: Правильно, ну, это началось невинно. Я начал в 2004 году после того, как я осветил «Бостон Ред Сокс» в течение сезона, и эта команда была для меня действительно загадкой, потому что я думал, что много знаю о великих командах. Я думал, что понял, что отличает их и какие характеристики они разделяют, но эта команда была действительно странной. Они начали сезон, они казались недисциплинированными и не сфокусированными. Они упали в результате янки в девяти с половиной матчах в июле, но затем что-то нажали, и они полностью перевернули его, и они стали этой безжалостностью, и они продолжили побеждать в мировой серии, и люди говорят о том, что они являются одним из великие бейсбольные команды 20-го века.
Я понял, что то, что я не понимал о великих командах, было то, как они это сделали. Какая была искра? Что обеспечило тот момент, когда они совершили переход? Я начал, я думал, я собираюсь выбить это. Я собираюсь сделать столбец для Wall Street Journal. Это будут 10 лучших команд всех времен и что у них общего. Как легко это? Две недели, верхушки, но потом она превратилась в самую большую дыру кролика, которую я когда-либо спал.
Вот мы, 11 лет спустя, и теперь это не статья, это книга, и это не только книга о великих командах, но и книга о лидерстве, о которой я никогда не думал. Что я сделал, я понял, что должен все делать. Я вернулся и посмотрел на каждую команду-победителя в истории спорта во всем мире с 1880-х годов, и, как вы можете себе представить, это была мама всех электронных таблиц. Затем мне пришлось выяснить, как убрать список, и это был еще один процесс, который просто потреблял годы.
Питер: Вы сократили до 16 выдающихся команд, которые вы называете командами уродства, и вы сократили список. Каковы были некоторые ключевые критерии, которые вы использовали при сокращении списка?
Сэм: Ну, первое, что я должен был начать с того, что такое команда? Как вы определяете команду? Я понял, что было много команд, где сами спортсмены не взаимодействуют во время соревнований, как команда по боксу, поэтому я их вынес.
Питер: Я вырос как лыжный гонщик, и мы были лыжной командой, но наши результаты никогда не зависели друг от друга. Они всегда были индивидуальными результатами, так что это не было бы характеристикой команды.
Сэм: Верно, нет. Я думал, что команда, в прямом смысле, спортсмены работают вместе, но им также приходится иметь дело с противником в режиме реального времени и приспосабливаться к своим ходам. Я исключил другие команды, потому что вы можете взять команду на греблях, они фактически не взаимодействуют с противником, поэтому мне пришлось это устранить, поэтому я придумал 37 категорий видов спорта, из которых я действительно считал, что команды – это команды.
Исходя из этого, тогда я был, как хорошо, что определяет превосходство? Я должен был решить, я решил, что они должны были играть против лучших соревнований в мире, им нужно было сохранить свое господство. На самом деле я хотел учиться, был устойчивый успех, как команды, которые фактически создают культуру победы. Я установил пол четырех лет. Они должны были доминировать в течение как минимум четырех лет. Это исключило многие из этих династий, о которых мы думаем.
Кроме того, было еще несколько вещей. Во-первых, у них была прекрасная возможность продемонстрировать свое превосходство, они должны были сыграть лучших команд в мире, но большая лига или та, которая устно сбила его с ног примерно на 122 команды до 16, заключалась в том, что их команды должны были быть полностью уникальны для их вида спорта.
То, что они делали с точки зрения количества чемпионатов и количества выигранных игр, должно было быть чем-то, чего не сделала никакая другая команда, и это действительно было просеиванием, которое привело меня к 16 годам. После нескольких лет прохождения всех этих параметров и фильтрации , Я, наконец, получил то, что я считаю, а не величайшие команды всех времен, обязательно, но у этих команд нет пятен, они абсолютные династии, они идеальный образец для изучения, чтобы увидеть, что такое ДНК величия.
Питер: То, что вы обнаружили, это типичные вещи, которые вы часто видите или часто думаете о них, качества, которые часто называют качествами превосходных команд, таких как удивительная суперзвезда, невероятное количество талантов, глубокие финансовые ресурсы, выигрывающая культура, которая во главе с действительно эффективным руководством, потрясающим коучингом, что все это не то, что отличает урода, отличные команды от остальных.
Сэм: Это была самая удивительная вещь. Было так много откровений, которые начали приходить, как только я сделал это исследование, которое я никогда не думал. Как вы сказали, я думал о таланте, я думал, что эти команды, должно быть, были суперзвездами или обилием талантов в целом, и тогда я думал, что тренерский состав. Я действительно думал, что коучинг будет тем, что отличало бы их, но если бы не это, то стратегия или финансовые ресурсы.
Это были все, с чего я начинал и один за другим, так как я прошел через эти 16 команд, я понял по большинству причин, эти вещи не применимы даже к большинству команд, на которые я смотрел, поэтому это было явно что-то еще , и единственное, единственное, что связывало их вместе в разных странах, разные виды спорта – это одно, и это было то, что их полоса доминирования, кончик хвоста, всегда отлично соответствовала присутствию одного игрока, и этот игрок был неизбежно был капитаном команды или лидером команды, и это было ясно, как день, причем не только для этих 16, но даже дальше по списку с 122 элитарными командами, все они имели такую же характеристику. Я понял, что это внутреннее лидерство. Это было то, что построило эту завоевательную культуру.
Питер: Вы делаете это различие, это очень четкое различие между капитаном и тренером, и мы определили команду. Я думаю, было бы здорово также определить, может быть, это очевидно для людей, но разница между тренером и капитаном. Я также думаю об организациях, потому что большинство слушателей являются лидерами в организациях, в которых есть генеральный директор, это капитан? Это … Кто капитан? Кто такой тренер? Как вы их различаете?
Сэм: Я бы сказал, в бизнес-контексте, генеральный директор – это скорее генеральный менеджер или президент команды, и тренер, они могут быть тренером, я думаю, в меньшей организации, но то, о чем мы действительно говорим вот, скажем, вы говорите о главе дивизии или о том, кто действительно средний менеджер. Это классическое определение этих капитанов, и то, что было увлекательно в отношении этих капитанов, – это не суперзвезды, они действительно были игроками. Это были люди, которые делали ворчание за сценой от имени команды, поэтому они действительно стояли между руководством и игроками или сотрудниками, и они были тем буфером, и у них была эта независимость и автотомия, которые позволяли им принимать решения и вносить коррективы «на лету».
Питер: У них есть официальный титул и роль капитана в команде или нет?
Сэм: Все они, кроме одного. Единственный был Йоги Берра из янки с 49 до 53 года. Теперь у янки не было капитана классно, потому что они перестали иметь капитанов после Лу Герига, но он был лидером этой команды. Он играл такую же роль в этой команде, но да, нет, назначение было важно, я думаю.
Питер: Правильно, поэтому их назначили капитаном, но они не носили корону. Они не были людьми, которых приветствовали, как будто, вот начальник. Они не были превосходным талантом. Как они были выбраны в качестве капитанов?
Сэм: Послушайте, это забавно, потому что многие из них были капитанами случайно или они происходили из таких культур, как команда регби Новой Зеландии Всех черных, очень специфическая культура, где есть такая идея, что все подметают сараи, все делают ворчание, и Чем больше вы лидер, тем больше вы обслуживаете команду.
Это было захватывающе, потому что они были совсем не такими, как я себе представлял. Я имею в виду, совсем нет. Если бы мне пришлось строить капитана в лаборатории, я бы взял талант, харизму, эту ауру, и никто из этих людей не имел этого. Они не выступили с речами. Они были ролевыми игроками. Им не понравилось. Они избегали индивидуального внимания, и они часто создавали конфликт и спуск. Они привели его в команду. Всякий раз, когда что-то происходило, они не думали, что помогают команде, они отталкиваются, поэтому им может быть сложно управлять, и они вытесняют правила снаружи, к краям. Я имею в виду, что в соревновании они будут играть на абсолютных краях правил и иногда нарушать их, поэтому они не были людьми, которых я себе представлял. Вы упомянули ранее отношения с тренером. Я думал, что это захватывающе.
Питер: Да, расскажи мне немного больше об отношениях с тренером.
Сэм: Когда я нашел этот образец, мне было так очевидно, что я этому не поверил. Я думал, это не может быть так просто. Количество вещей, стоящих на пути, было коучинг, и все мы думаем о тренерах как о крупных авторитетных фигурах, и мы ставим так много вины за успех на плечах тренера и организации.
Первое, что я сделал, я был, я вылетел в Лос-Анджелес, чтобы встретиться с Вилли Дэвисом, который был капитаном The Green Bay Packers при Винсе Ломбарди. Винс Ломбарди, пожалуй, самый лучший американский тренер. Я имею в виду, что все мы согласны, что он элитный тренер, и я хотел действительно попытаться понять, что это такое, какие отношения и где начался Ломбарди и где закончилось командное лидерство.
Прежде всего я обнаружил, что Вилли Дэвис отлично справился с этим профилем, этим необычным профилем капитанов, но и поговорил с ним, я понял, что Винс Ломбарди был причудливо талантливым тренером и мотиватором людей, и это было нечто, что действительно помогает. Когда я смотрел на все остальные команды, я понял, что я думаю, что это действительно важно не только в спорте, но и во всех организациях, что связано с тем, что отношения между внутренним лидером команды, капитаном и тренером, поэтому, если вы «Речь идет о среднем менеджере и его лучшем подчиненном, это соотношение имеет решающее значение, потому что я обнаружил, что все великие команды, даже великие тренеры, такие как Ломбарди, Алекс Фергюсон, Билл Беличик, достигли самых больших результатов в партнерстве с капитаном у которого были именно эти качества.
Я понял, что именно это партнерство действительно имеет значение, и тренер должен быть в состоянии выбрать кого-то как капитана, которому они доверяют, и с кем они могут иметь, а не иерархические отношения, но настоящее партнерство, где они обмениваются идеями. Все эти замечательные пары капитан-тренер, Грегг Попович и Тим Дункан, Билл Беличик и Том Брейди, у них очень спорные отношения, когда они действительно попадают в сорняки о том, как делать вещи, но в конце концов, капитан, как эта средняя менеджер, имеет такую автономию и независимость, чтобы вносить коррективы и смотреть на то, что могут делать игроки, и на ситуацию, в которой они находятся, и посмотреть, чего хочет тренер, и попытаться придумать слияние, которое работает в данный момент.
Это формула, которая действительно работает. Я думаю, что сообщение для тренеров – самое важное решение, которое вы принимаете, действительно, и мы часто забываем об этом: кто мой лидер, кто мой руководитель группы, кто мой прокси на поле, и могу ли я на самом деле иметь партнерство и работать отношения с этим человеком, у меня есть уверенность, чтобы дать им автономию, в которой они нуждаются, чтобы внести коррективы и изменить план игры, могу ли я сидеть и смотреть, пока они делают что-то, что я могу, я хочу, чтобы они это сделали? Кажется, это ключ во всех этих случаях.
Питер: Это интересно. В спортивной команде вам необязательно необходимо участие в общем управлении, кто этот человек и как использовать его. В организации вы, вероятно, делаете это, что означает, что в организации есть какая-то сложность в организации, где тренер или даже кто-то, кто немного за пределами организации, может быть, главный исполнительный директор играет в этом тренере, но если кто-то из сторонников, которые его поддерживают, он идентифицирует этого человека, а затем получает некоторую автономию и свободу для этого человека делать то, что им нужно делать. Даже если вы находитесь в толчке и идете о конфликте вокруг того, что должно быть сделано или как это должно быть сделано, этот человек должен иметь возможность свободно действовать и общаться с другими людьми в то время.
Сэм: Верно. Нет, это точно. То, что, как мне кажется, важно помнить, заключается в том, что эта автономия не … Когда вы находитесь на кривой роста вверх, сейчас так много компаний говорят о плоских иерархиях и устраняют среднее управление, пытаясь иметь более прямую связь между высшего руководства и звездных сотрудников. Это очень хорошо, я думаю, когда вы находитесь на восходящей траектории роста, но я обнаружил, что именно эти менеджеры среднего звена – это те люди с такой лояльностью, которые больше заботятся о целях организации, а не о своих собственных продвижение. Когда вы сталкиваетесь с трудными временами, когда все становится грубым, и вам нужно, чтобы кто-то повышал и удерживал учреждение или держал команду вместе, именно тогда эти люди действительно важны, и именно тогда они используют эти черты, которые я излагаю в книге, чтобы провести команда вместе.
Во многих отношениях это лидерство почти невидимо. Вы не видите, когда все идет хорошо. Это когда все начинает плохо, что вы действительно нуждаетесь в этом. Я думаю, что решение, этот тип человека, если у вас есть кто-то в этой роли, вы увидите преимущества, потому что вы собираетесь не только выдерживать трудные времена, но и создавать среду, в которой сотрудники суперзвезды и люди, которые находятся на вершине своей игры, чувствуют себя комфортно, будучи звездами, и они не чувствуют тяготы лидерства или давления руководства или имеют дело с руководством. Существует буфер, который предоставляет человек, и это абсолютно важная роль. Я думаю, нам нужно начать искать людей, у которых есть эти качества, потому что они не очевидны. Их нелегко заметить.
Питер: Мы разговариваем с Сэмом Уолкером. Он является заместителем редактора Wall Street Journal для Enterprise. Он написал «Класс капитана: скрытая сила, создающая величайшие команды мира», и мы сейчас говорим о том, как найти этих людей. То, что вы только что сказали, действительно важно выбрать их и найти, и они не очевидны. Они не звездный игрок.
Вы перечисляете семь основных качеств. Помогите нам разобраться в людях, которые находятся в командах, которые являются тренерами или общим руководством, потому что это немного взаимозаменяемо, когда вы смотрите на организации или предприятия. Каковы основные качества, если вы могли бы кратко пройти через них, этого класса капитана?
Сэм: Первое, что вы должны знать, это не очевидно. Они не выделяются на собеседовании. Это не качества, которые вы можете видеть о ком-то. Дело не в таланте. Речь идет не о харизме. Речь идет не о очевидных вещах. Вы действительно должны смотреть намного глубже, и то, что вы должны смотреть, это то, как этот человек имеет дело с другими людьми и как они действуют в контексте команды.
Эти качества. Прежде всего, это неустанно. Эти люди, эти капитаны, где-
Питер: Позвольте мне приостановить вас на одну секунду, потому что вы сказали что-то действительно интересное, что я хочу выделить, что вы говорите так, вы не можете, или было бы очень сложно нанять капитанского класса, но цель состоит в том, чтобы нанять действительно великих людей, а затем посмотреть, кто там и как они работают в организации, и найти класс капитана среди вашей когорты нынешних сотрудников и членов команды. Это действительно интересное наблюдение.
Сэм: Да, нет, то, что я нашел в этой книге, это то, что такие люди скрываются. Я имею в виду, они уже в нашей среде. Их гораздо больше, чем мы понимаем. Мы просто не смотрим на то, что нужно.
Один из товарищей по команде Тима Дункана, Тим Дункан, один из тех, кого я процитировал в книге, сказал ему однажды что-то увлекательное, он сказал: «Если бы вы вошли в эту командную среду, и вы не знали, кто такой капитан, вы никогда не подозревали, что он был лидером команды из-за того, как он себя вел. Ничего подобного лидера не было в том, как он вел себя в традиционном смысле », но это интересная вещь, но если вы посмотрите, как Тим Дункан работает внутри команды, это совсем другое. Там есть беспощадность. Я имею в виду, он никогда не останавливался. Он играет тяжело, несмотря ни на что, выигрывает или проигрывает, это не имеет значения. Очень важно найти такую трудовую этику.
Другое дело, так это то, как они общаются. Великие лидеры не дают речей. Эти капитаны никогда не выступали с речами. Речей не было разделов. То, что они сделали, это демократическое распространение, и они будут говорить со всеми индивидуально и очень интенсивно с помощью зрительного контакта и жестов и очень интенсивным образом. Они будут делать это демократически. Они слушали столько, сколько говорили, поэтому им было удобно приближаться к каждому, и вот как они общались в тот момент о проблемах, поэтому, если вы можете видеть, как ваши люди работают вместе … Это не самый громкий голос в комнате, это а не тот, кто задает тон, который мы ожидаем. Это тот человек, который движется и убедившись, что они имеют дело с проблемами людей в данный момент. Это очень важно.
Кроме того, спуск. Вы должны быть в состоянии принять то, что эти лидеры, эти великие лидеры, они невероятно принципиальны, и если что-то случится, что они думают, что они работают против целей команды, они расскажут вам об этом, я собираюсь создавать проблемы для вас, как менеджер иногда. Они не собираются сидеть сложа руки и пытаться реализовать все, что вы говорите автоматически. Это другое дело.
Еще одно качество, которое я смогу туда, есть другие, но это эмоциональный контроль. Есть эмоциональная зрелость, которая приходит с этим и эмоциональный интеллект, но это действительно контроль. Это способность отбрасывать любые личные проблемы, которые у вас возникают, независимо от ваших стрессов и напряжений в вашей личной жизни, и быть в состоянии отбросить их в сторону целей команды.
Эти люди в спорте делали невероятные вещи. Они играли хорошо под невероятными видами личной боли и давления. Как считают другие люди, это заразная, эта тяжелая работа, этот эмоциональный контроль, отбросив все для целей команды, это заразительно, и все от нее отгоняют, и это делает всю группу лучше.
Опять же, трудно увидеть, но есть вопросы, которые, я думаю, вы можете задать в интервью, где вы можете получить некоторые из этих вещей.
Питер: Возможно, также, когда вы проводите поведенческое интервью, где вы спрашиваете людей о прошлых ситуациях, вы можете посмотреть, демонстрируют ли они эти вещи в прошлой ситуации, и это может дать вам смысл.
Одна из характеристик, о которых вы не упоминали, что меня особенно интересовала, – это агрессивная игра, чтобы проверить пределы правил, и я думаю, что это очень верно, и мне интересно, как это происходит организационно, когда вы видели многие люди в финансовых службах попадают в тюрьму за агрессивное тестирование пределов правил. Мне любопытно, каким образом вы видите это, проверяя пределы правил, но также и динамику.
Сэм: Это меня озадачивает, потому что, когда я смотрел на этих капитанов, я обнаружил это заболевание, когда они делали то, что было действительно уродливым или действительно превосходило любое определение спортивного мастерства. Я не мог понять, потому что у многих спортсменов действительно есть проблемы агрессии, а не только конкуренция, но вне конкуренции, но, когда я присматривался, я понял, что есть реальная разница, и я нашел много в поведенческой психологии, которая объясняет это, что, когда вы говорите о спорте, вы говорите о правилах спорта. Правила спорта отличаются от правил вежливого общества. Я имею в виду, что вы можете ударить кого-то в лицо в хоккейной игре и три фута в стойке, вы попадете в тюрьму за это. Это другая среда.
Я понял, что эти капитаны поняли это, и они поняли, что в рамках правил спорта они должны были делать все, что могли, по их мнению, могли, чтобы выиграть, и часто они будут подталкивать правила или сгибать их даже и сломать их, а иногда и взорвать их лица.
Как правило, им это удавалось, но я заметил, что разница с этими великими лидерами заключалась в том, что в тот момент, когда игра закончилась, и свет выключился, они были скучными. Я имею в виду, что у них никогда не было проблем с полем. Они не были агрессивными людьми. Они не думали об агрессии, как о некоторых навыках, которые они будут применять ко всему. Они закрылись. Они были домашними, интровертами. Они отправились домой. Они расценили их тайну. Они никогда ничего не делали. Они были очень тихими.
Идея состоит в том, что есть игровой фрейм, и в бизнесе я думаю, что это область игрового бизнеса. Некоторые великие лидеры, Стив Джобс, как известно, подталкивали людей до слез внутри, но снаружи он не был таким. Он не был хулиганом. У него не было неприятностей на улице или применения этого к его личной жизни, поэтому я думаю, вы должны понимать, что вам нужно работать в контексте правил, в которых вы находитесь.
Я не сторонник плохого спортивного мастерства, я не сторонник обмана в бизнесе, но я думаю, вы должны понять, что если кто-то это сделает, и они подталкивают вещи к абсолютному максимуму, вы должны думать о том, каков их мотив, и там является хорошим мотивом для этого. Вы не просто квалифицируете их для руководства, потому что считаете, что у них нет этического макияжа. Подумайте о том, почему они это делают, а затем о том, что они вроде вдали от офиса, и является ли это частью их личности или является частью этого грандиозного желания делать все возможное, чтобы помочь команде победить.
Питер: Да, неэтичны они или тяжелые игроки.
Сэм: Верно. В точку. Насколько я знаю, иногда бросать локти. Вы должны это сделать, правильно?
Питер: Я играю в какой-нибудь уикенд-баскетбол, и это совсем недавно, потому что я не играл много, когда кто-то говорил мне: «Ты должен больше фолить». Я сказал: «Что ты имеешь в виду? Все дело в том, чтобы не фолить. Если ты фол, это плохо. Вы наказаны за загрязнение. Вы можете быть выброшены из … », и они напоминают:« Нет, это не так, как это работает. Единственный способ закрыть этого парня – это заманить его, и все в порядке. Мы возьмем его.
Мне очень тяжело обернуть вокруг себя эту тему, но это то, что вы описываете, что является фолом, является частью правил, и это часть этой стратегии для того, как вы играете в игру, и поэтому выдвигаете ограничения из этих правил, есть затраты, и вы делаете это уравнение, является ли это выгодной стоимостью? Стоит загрязнять этого человека, чтобы закрыть его.
Сэм: Правильно. Дидье Дешам, который является великим французским капитаном, другим капитаном сборной Франции по футболу, назвал их умными фолами, и я подумал, что это лучший способ поставить его. Это похоже на то, что он знал, когда он слишком далеко, судьи знают, чтобы уйти с ним, и он знал, когда его не было, и он иногда говорил: «Я бы сделал фол, чтобы мы не пострадали от худших последствий». способ сделать это, и я думаю, что мы просто квалифицируем людей, потому что считаем, что они не контролируют, но это тактическая вещь, это еще один инструмент, который вы можете использовать в качестве лидера.
Питер: То, что вы говорите, если вы видите, что они не действуют таким образом, когда покидают поле, то это невероятно контролируется. Это демонстрирует огромное количество того, что вы называете эмоциональным контролем железного облака, потому что они не неряшливые пьяницы, избивающие людей в барах. Они очень задумчивы и стратегичны и преднамеренно о том, как сильно они играют на поле.
Сэм: Верно, нет, это инструмент, и это действительно важно, я думаю.
Питер: Можете ли вы развить эти качества? Я имею в виду, они врожденные? Можете ли вы их обучить? Можете ли вы научить людей делать агрессивную игру, которая ограничивает правила или проверяет пределы правил или упрямство, о котором вы говорите, или эмоциональный контроль? Вы находите, что это то, что вам нужно, чтобы найти людей, которые в этом велики, или это то, что вы могли бы, если бы видели, что люди во всех ваших исследованиях развивают такие качества?
Сэм: Он может быть абсолютно разработан. Я имею в виду, что, по моему мнению, было интересно, было ли проведено исследование израильских военных, которое я использовал много. Их теория лидерства, основанная на изучении солдат, заключалась в том, что есть много людей, которые могут быть лидерами, гораздо больше, чем мы думаем, но если у вас есть потенциал, вам также нужна мотивация, и не все, кто потенциал имеет мотивацию к лидерству, но затем есть развитие, и это самая большая часть.
Дело в этих чертах, как я уже сказал, это не талант, это не харизма, здесь не было Богом данной способности. Я думаю, что эти капитаны, когда вы читаете о них, я имею в виду, что мы не все сделаны из одного и того же материала, но, в конце концов, все эти семь черт – это поведение. Это поведение. Это выбор, который мы делаем изо дня в день, когда мы возглавляем команду, и каждый может изменить свое поведение. Любой может понять принципы построения команды и улучшить ее.
Мы можем развиваться, вы должны развивать этих людей. Они не рождаются. Я думаю, что вы идентифицируете людей с правильными характеристиками, а затем находите способы развить их в лидерах, в конце концов они будут, потому что, как только у вас есть такой лидер, вы создаете культуру вокруг своей команды, которую другие могут подражать, и вы начинаете он начинает питаться, и вы начинаете иметь эту культуру, эту химию, где все, каждый приоритет находится в правильном направлении, и все понимают токсическое поведение, когда видят это. Это ключ. Да, определите, а затем разработайте.
Питер: Сэм, как это, и это последний вопрос, мне любопытно, как это исследование и эта книга и весь ваш 11-летний процесс обучения повлияли на ваше лидерство. Ты лидер на полу редакции. Как это изменилось, если оно изменилось, как вы появились?
Сэм: Массово. Я имею в виду, я понимаю, когда вы начинаете видеть эти качества, вы делаете самооценку, и я действительно делал это в Твиттере с некоторыми людьми, которые отправляли свои оценки. Я знаю, каковы мои недостатки. Я не знаю об эмоциональном контроле. Иногда это сложно для меня, но нет, это действительно было известно, и я понял некоторые мелочи, это действительно ежедневные решения, которые вы принимаете.
Это не говорит о том, что вы хотите сказать или свертываете свои рукава и погружаетесь в сложную проблему рядом со всеми и не играете в фавориты, не позволяя своим личным чувствам ввязываться, а вид конфликта, который вы создаете внутри своей команды, – это задача -ориентированная. Речь идет о том, чтобы сделать команду лучше, и речь идет о целях. Это никогда не бывает личным. Так много из тех вещей, которые я смог использовать.
Удивительно, какое влияние это имеет. Я имею в виду, что с тех пор, как я начал писать книгу и пытался смягчить свое поведение, я определенно видел, что странные чувства, которые люди испытывают, чувствуют себя комфортно, не только свободно разговаривая о проблемах и решениях, но и люди, которые действительно талантливы, чувствуют это освобождение, чтобы просто делать свое дело и не беспокоиться о том, как команда соответствует, и о том, как на нее воздействует команда, и это тоже очень полезно. Это действительно полезно, когда у вас есть талантливые люди вокруг вас, которые более талантливы, чем вы. Это помогает им действительно достигать своих лучших результатов, поэтому это оказывает огромное влияние.
Питер: Сегодня у нас с нами есть Сэм Уокер. Его книга – «Класс капитана: скрытая сила, создающая величайшие команды мира».
Сэм, это был увлекательный разговор с точки зрения действительно размышления для меня, моего собственного руководства в моей собственной организации и того, как я проявляюсь именно этим образом, а также для поиска людей. У меня есть кто-то, кого я знаю конкретно, кто, как мне кажется, появляется таким образом невероятно. Было весело читать книгу. Было интересно посмотреть на исследование. Было очень весело поговорить с тобой. Большое вам спасибо за то, что вы попали в Подкаст Лидерства Брегмана.
Сэм: Спасибо, Питер. Это настоящее удовольствие. Я ценю это.
Питер: Надеюсь, вам понравился этот эпизод подкаста Bregman Leadership Podcast. Если бы вы это сделали, это действительно помогло бы нам, если вы подписаться на iTunes и оставить отзыв. Общей проблемой, которую я вижу в компаниях, много, много работы, которая не может продвинуть организацию в целом вперед. Это проблема, которую мы решаем с помощью нашего процесса Big Arrow. Для получения дополнительной информации об этом или для доступа ко всем моим статьям, видео и подкастам посетите страницу peterbregman.com. Спасибо, Клэр Маршалл, за постановку этого эпизода, и спасибо за прослушивание.