Многие организации застряли в контрпродуктивных привычках. Эти привычки могут нарастать постепенно, без осознания, и через некоторое время они становятся нормой – как работает организация. Они становятся статус-кво.
Марк Смит, главный специалист по инновациям в MedStar, рассказал о силе статус-кво и о том, как он блокирует улучшения. Сотрудники настолько привыкли к статус-кво, что они сопротивляются изменениям, потому что изменение угрожает, изменения будут больше работать, изменения потребуют от людей адаптации так, как они не могут предсказать. Сотрудники чувствуют себя в безопасности, что знают, как выполнять свои текущие задания; изменение гарантирует отсутствие безопасности.
Организационные лидеры могут попытаться объяснить преимущества внесения изменений. Они могут заявить о своих ценностях и желаниях для инноваций. Однако статус-кво спокойно побеждает попытки инноваций.
Тем не менее, некоторые лидеры добились успеха в преодолении статус-кво. Они смогли внести существенный вклад в культуру организации. После того, как я определил некоторых из этих лидеров, я задавался вопросом, в чем их секрет. Я не делал никакого исчерпывающего анализа, просто простое сравнение, чтобы узнать, что я могу узнать. Я понимаю, что эти анализы ретроспективного анализа ошибочны во многих отношениях. Например, любое поведение, которое я отметил, также может быть найдено среди лидеров, которые не смогли сделать вмятину в своей корпоративной культуре. И кроме того, я только посмотрел на четырех человек. Поэтому я не гарантирую никаких лекарств для барьера статуса-кво. Я просто разделяю свои предположения, основываясь на моей попытке раскрыть полезный метод изменения культуры.
И я нашел одну общую стратегию. Но прежде чем я опишу это, я хочу познакомить вас с четырьмя людьми, которых я считаю разницы: Петух Шмидл, Джон Маттингли, Алан Мулалли и Джудит Гудханд.
Роберт «Петух» Шмидле – летчик-истребитель морской пехоты. (По какой-то причине военные летчики должны иметь яркие прозвища, а оранжево-красные волосы Шмидла заработали его.) Я встретил Петра около двадцати лет назад, когда он был подполковником (теперь он генерал-лейтенант), работая над Ph .D. в философии на стороне. Я наблюдал за морским учением с высокой видимостью под названием «Охотник-воин», предназначенным для оценки использования цифровых технологий для радикального сокращения цепочки команд и времени реакции полевых подразделений. Упражнение должно было начаться всего за несколько недель, но сотрудники не были близки к готовности. Предыдущий исполнительный директор только что был уволен за некомпетентность. Каждый стремился к катастрофе. Затем появился Шмидл, новый исполнительный директор. И он был похож на силу природы.
Командный пункт был заполнен морскими пехотинцами, сидящими на рабочих местах, пассивно принимающими и отправляющими сообщения. Это не устраивало Шмидле. Он подошел к одному морскому пехотинцу и отправил ему сообщение. Затем он заставил этого Моря встать и подойти к человеку в глубине комнаты, который получал сообщение – они никогда не встречались раньше. Шмидл рассказал им, что означало сообщение, и почему это было важно. Затем Шмидл сделал второй Морской посылает свое собственное сообщение, и все они подошли к Морскому пехотинцу, который получил это. Это упражнение продолжалось до тех пор, пока у всех не было поворота. Вкратце, у каждого в командном пункте было чувство, как все они должны работать вместе. Шмидл никогда не давал никаких речей о координации или командной работе. Он просто убедился, что морские пехотинцы знали, кто посылает и получает разные сообщения. Охотник-Воин оказался очень успешным, помогая переходу Морского корпуса в эпоху информационных технологий.
Джон Маттингли был комиссаром администрации по делам детей в Нью-Йорке. Его организация сотрудников, занимающихся кадровыми делами, делает некоторые из самых жестких решений, которые я наблюдал: будь то ребенок, подвергающийся риску со стороны матери, или оставить семью неповрежденной и подвергнуть риску дальнейший ущерб. Я познакомился с Джоном в 2011 году, когда я делал проект по принятию решений для сотрудников. Я узнал, как Джон и его заместитель Ян Флори представили ряд интересных нововведений – тот, который я здесь включаю, заключался в том, чтобы потребовать принятия командного решения (TDM) с семьей, специалистом по социальным вопросам, руководителем и ведущим, чтобы принимать решения о перед удалением ребенка с размещением в приемной семье. Эти встречи включали семью в критические решения о своих детях и меняли то, как эти решения традиционно принимались. Но как мог Маттингли быть уверенным в том, что работники, занимающиеся кадровыми делами, организуют эти собрания TDM? Маттингли нашел простую стратегию. Он проинформировал юридических сотрудников о том, что они не должны обрабатывать какие-либо просьбы об удалении ребенка, если не будет проведено совещание TDM. И это трюк. Он построил «брандмауэр». Вкратце, встречи TDM стали стандартными – новый статус-кво.
Алан Мулалли был исполнительным вице-президентом Boeing, а затем генеральным директором Ford Motor Company. Как рассказывает Брайс Хоффман в своей книге « Американская икона» , Мулалли вмешалась, когда «Форд Моторс» переживал кризис. Он потерял 6 миллиардов долларов в третьем квартале 2006 года, даже до рецессии 2007-2008 годов. Культура права приводила к завышенным зарплатам и пособиям, а также к саморазвивающемуся мышлению, которое обеспечивало индивидуальное продвижение по потребностям компании. Руководители боролись за политическую власть, полагаясь на своих сотрудников, чтобы выполнить эту работу. Мулалли внес ряд реформ, но один из них, в частности, имеет отношение к культурным изменениям. На своей первой встрече со своими высокопоставленными руководителями, всего через несколько недель после его прибытия, Мулалли объяснил, что на этих еженедельных встречах исполнительная власть может приносить помощников, но помощникам не разрешалось выступить на встрече. Раньше руководители полагались на своих помощников, чтобы отвечать на сложные вопросы. Больше никогда. Теперь каждый руководитель должен был знать ответы, если не на той неделе, то на следующей неделе. Волна дискомфорта распространилась по комнате. Одно дело говорить об ответственности, но это новое правило было способом обеспечения подотчетности.
В 1992 году новый директор Джудит Гудханд был назначен в Департамент по делам детей и семьи провинции Куяхога в Кливленде, штат Огайо. (Я слышал о Goodhand от Pat Rideout, одного из преемников Гудханда.) Департамент в ответ на кризис недавно был создан как отдельное агентство по защите детей (по сравнению с подразделением более крупного отдела), а Goodhand был его первым лидером , Одной из самых ранних проблем, с которой она столкнулась, был тот факт, что многие дети, нуждающиеся в уходе, не имели определенного места в конце рабочего дня. Некоторые даже провели ночь в здании агентства, поскольку они ждали, когда будет создан приемный дом. Она была обеспокоена тем, что, по-видимому, отсутствовала в срочном порядке по поводу этой проблемы, и с тревогой наблюдал, как ее штат отправляется домой на ночь, в то время как дети, недавно увезенные от родителей и, вероятно, страшные и травмированные, спали в офисное здание. Она чувствовала, что если она собирается изменить культуру агентства, чтобы сотрудники «просто вставляли часы» в культуру защиты детей, это было хорошее место для начала.
Поэтому она установила новую и простую политику: ни один из старших сотрудников не мог вернуться домой, пока в здании остался один ребенок, ожидающий места размещения.
Излишне говорить, что это простое вмешательство привело к резким изменениям, так как все глаза были на детей, которые еще не были помещены. Прошло всего несколько дней, прежде чем больше детей не спали в офисном здании агентства.
Что наиболее поразило меня в этих четырех примерах, так это то, что каждый из них ввел минимальное вмешательство . Несомненно, в игру вступили другие факторы, такие как харизма и доверие. Однако эти лидеры не пытались полагаться на личные качества. Они стремились к быстрому достижению длительных культурных изменений, сдвигу в менталитетах, и они делали это путем введения нового вида деятельности. Шмидл провел около часа прогулку по морским пехотинцам вокруг командного центра, чтобы они могли понять, как они вписываются в миссию. Mattingly построил небольшой брандмауэр, чтобы не допустить, чтобы работники-хакеры отступали и пропускали встречи с командами. Мулалли обеспечил, чтобы его руководители осваивали детали своих подразделений. Гудханд удостоверился, что ее верховный персонал лично почувствовал настоятельную необходимость всех безопасных мест размещения детей.
Как я вижу, эти различие (а) знали, что статус-кво не приемлемо; (b) выявил, как необходимо изменить культуру; и (c) разработали минимальное вмешательство, точку рычага, которая не только помешала бы статус-кво, но и затруднилась бы позже вернуться к дисфункциональному статус-кво. Различители были все поведенческие инженеры.
Речи, лекции, заявления о ценности, все имеют ограниченный эффект. Самое важное – найти способ блокировать статус-кво, чтобы он не блокировал вас.