В течение следующих нескольких месяцев у лидеров бизнеса есть выбор в том, как они публично говорят о политических делах. Референдум в Брексите, президентские выборы в США и растущая поддержка национализма во многих странах сделали невозможным игнорировать политику – потому что каждый аспект крупных предприятий зависит от глобализации. Лучшие бизнес-лидеры реагируют на эти события различными способами: они заинтригованы возможностями для бизнеса или предполагаемым сокращением налогов; обеспокоен влиянием на разнообразие; неясно, какое влияние это окажет на их доступ к глобальным рынкам; разочарован или доволен лично. Независимо от их перспективы, они могут склоняться к тому, чтобы открыто делиться своими взглядами или у них может возникнуть соблазн оставаться молчаливым. Любой выбор может сделать вещи лучше или хуже в своих компаниях. Все зависит от того, как они это делают, и насколько хорошо они понимают личные ответы, вызванные этими политическими событиями, на уровнях ниже явного сознания.
Например, многие организационные лидеры трудились в последние годы для разработки более инклюзивной культуры; они признают, что люди должны чувствовать, что они являются частью одной и той же группы, чтобы сотрудничать, особенно через национальные границы. Но выборы 2016 года и связанные с ними публичные проявления национализма, этнического изоляционизма и подозрения в отношении аутсайдеров укрепили глубоко укоренившиеся предубеждения в мозгах людей. Независимо от того, насколько всеобъемлющей может быть ваша организация, и какими бы политическими взглядами ваших сотрудников не было, вы, вероятно, увидите увеличение антагонизма «нас против них» и соответствующее снижение доверия, сотрудничества и творчества. Просто, когда компаниям необходимо внедрять инновации быстрее, чем когда-либо, чтобы конкурировать во всем мире, им грозит грандиозная перспектива, что миллионы сотрудников будут работать вместе с коллегами, присутствие которых подсознательно их волнует.
В Институте NeuroLeadership Institute, где мы изучаем неврологию, лежащую в основе успешного лидерства, мы пришли к выводу, что подход, который требуется для привлечения сотрудников к этой проблеме, может иметь большое значение. То, что вы делаете в ближайшие дни и недели, может привести к нарушению духа вашей организации на долгие годы. Вот способ более эффективно использовать ваши аутрич-усилия, максимально использовать талант вашей компании и приверженность людей в эти моменты неопределенности.
Начните с признания влияния этих выборов на отношение, особенно тех, которые находятся ниже уровня сознательного внимания. Один из самых распространенных – смещение подобия. Мозг быстро и автоматически классифицирует почти каждого нового человека как друга или врага в значительной степени в зависимости от степени, в которой они внешне выглядят как мы. Каждый день, основываясь на поверхностных проявлениях, мы бессознательно классифицируем некоторых людей в неявную внутригрупповую группу (состоящую из людей, которым мы доверяем и хотим сотрудничать) и других людей в группу (состоящую из людей, которых мы чувствуем, что нам нужно быть осторожными ). Критерии, которые мы используем, могут основываться на национальной, этнической или религиозной принадлежности, но они также могут быть идеологическими. Например, одно исследование показывает, что люди больше против того, чтобы члены семьи выходили замуж за кого-то из противоположной политической партии (pdf), чем кто-то из другой расы.
Когда в нашей среде обнаружен противник из группы, мы сталкиваемся с угрозой: мы предупреждены о потенциальных опасностях, наша миндалина становится более активной, и у нас меньше умственных ресурсов, доступных для исполнительных функций мозга, таких как долгосрочные планирования, управления импульсами, рассуждений и когнитивной гибкости. При большей угрозе наша префронтальная корта выключается, а это означает, что у нас меньше способности обрабатывать сложные проблемы; мы становимся менее творческими и менее совместными.
Обычно мы склонны чувствовать меньше сочувствия членам группы (pdf). Например, наблюдая за спортивным событием, если кто-то из противостоящей команды получает травму, мы можем испытывать приятные ощущения в мозге (pdf). Другие познавательные процессы затрудняют кому-то понимание того, что может думать или чувствовать член группы. У нас есть склонность неправильно понимать социальные сигналы и собирать информацию. В одном из исследований (pdf) люди сообщали о том, что члены группы внесли в члены группы меньше, в целом, чем члены группы. Все эти факторы уменьшают нашу способность эффективно сотрудничать с людьми, которых мы воспринимаем как разные, и повышать вероятность конфликта.
В глобальном масштабе в повседневной жизни, вероятно, будет больше политически заряженных инцидентов, подобных 11 ноября 2016 года, конфронтации на рейсе United Airlines из Сан-Франциско в Пуэрто-Вальярта, Мексика. Спор о президентских выборах между двумя пассажирами – один белый мужчина, другой – женщина цвета, – сохранялся до тех пор, пока пилот не разорвал ситуацию над интерком, попросив «общую приличия уважать решения друг друга». Действие пилота вдохновило аплодисменты других пассажиров. И открытый конфликт может аналогичным образом утихать в большинстве мест. Но общий уровень подозрительности и обиды других групп останется выше, чем до 2016 года.
Эта тенденция представляет собой серьезную проблему для лидеров. Это еще более серьезная проблема для женщин и служащих меньшинств – людей с цветом, лиц ЛГБТ и людей с различным этническим происхождением, – которые компании стремятся набирать. Хотя некоторые публичные дискурсы отказываются от многообразных усилий как «политически корректных», большинство крупных организаций отстаивают фундаментальные изменения в своей практике человеческого капитала, так что люди с более широким кругом идентичностей и перспектив будут набираться, оплачиваться равномерно и продвигаться к руководящим ролям.
Это не партизанская проблема. Исследования ясно показывают, что разнообразные и инклюзивные команды и организации более успешны. Уже заявил президент Microsoft Брэд Смит, генеральный директор Starbucks Говард Шульц, генеральный директор PepsiCo Индра Ноойи и другие видные бизнес-лидеры, заявив, что политический климат не изменит их решимости строить разнообразные и инклюзивные культуры. Руководителям явно необходимо сделать эти заявления таким образом, чтобы способствовать успеху их предприятия, помогает им набирать высококвалифицированных людей из всех слоев общества и позволяет всем в организации эффективно работать вместе.
В прошлом подобная напряженность после выборов быстро расходилась сама по себе. На этот раз это маловероятно; напряженность отражает крайнее подобие подобия и другие глубоко укоренившиеся отношения. Например, выборы Дональда Трампа (наряду с такими движениями, как «Захват Уолл-стрит» и «Черная жизнь» и кампания Берни Сандерса) могут побудить поколение активистов слева объединиться, подобно левым в 1960-х годах. Между тем, многие люди справа уже объединяются, взволнованные тем, что высшие правительственные лидеры придерживаются точек зрения, которые отражают их собственные и признают, как много людей спокойно соглашаются с ними.
Каждая сторона не может понять, что не так с другой группой, или почему они не могут видеть «правду». Это отражает другой тип укоренившегося уклона, известный как смещение опыта (или наивный реализм [pdf]), что заставляет людей скидывать что противоречит их точке зрения. Поскольку мы чувствуем, что видим мир точно, мы предполагаем, что противоречивые доказательства не могут быть правдой. Это смещение является особенно сложной проблемой, когда у людей есть конкурирующие мировоззрения и идентичности. Вместо того, чтобы слушать своих друзей, членов семьи или коллег, они автоматически предполагают, что другие точки зрения ошибочны. В одном недавнем исследовательском проекте было установлено, что субъекты с любой точкой зрения чувствуют себя морально выше других, которые не согласны.
Возможно, соблазнительно, чтобы генеральный директор решил, что самый безопасный маршрут – попросить людей подавить свои эмоции и ограничить их разговоры о политике. Это может иметь неприятные последствия. Несколько исследований показывают, что подавление эмоций, как правило, усиливает их и уменьшает когнитивные ресурсы, необходимые для других задач. Похоже, что люди продолжают говорить так же, как и в их голове, – если они перестают высказывать свои мысли.
Что происходит, когда на одном рабочем месте живут самые разные люди, некоторые чувствуют себя оптимистичными и оправданными, другие чувствуют себя глубоко обеспокоенными, угрожаемыми и злыми? Что делать, если обе стороны чувствуют себя страстно самодовольными и подсознательно склонны отклонять чувства с другой стороны как недействительные? Если некоторые сотрудники считают, что их генеральный директор (или любой другой босс) разделяет свою позицию, они могут предположить, что они не будут наказаны за поведение (например, за то, что они издеваются над работой), которые они могли бы подавить в прошлом. Другие будут чувствовать себя более подверженными риску. Генеральный директор, который игнорирует эту динамику, может найти слишком сильную напряженность, повышающуюся до точки кипения.
Вот три шага, которые вы можете предпринять, что может помочь. В соответствии с исследованиями в области нейробиологии и лидерства, они играют в когнитивные уклоны людей, а также позволяют им терпеть разрозненные точки зрения друг друга.
1. Признать, что существует проблема
Эмоции, которые ощущали люди в США в ответ на результаты президентских выборов 2016 года, вероятно, будут одними из самых сильных пережитых в течение длительного времени. Модель мозговой деятельности «СКАРФ» утверждает, что пять опытов, как правило, провоцируют интенсивные реактивные реакции «битвы или полета». Это внезапная прибыль или (особенно) потери в статусе, определенности, автономии, связанной с этим и справедливости. На выборах так сильно повлияли как демократические, так и республиканские избиратели в США, больше, чем они, вероятно, поняли.
Демократы, как и «оставшиеся» избиратели на выборах в Брексите, испытали отрицательный толчок: внезапная, серьезная потеря во всех пяти доменах СКАРФ. Члены групп, которые чувствовали себя целеустремленными сторонниками Трампа, в том числе многие женщины, иммигранты, мусульмане, латиноамериканцы, люди цвета, евреи, члены сообщества ЛГБТ и люди с ограниченными возможностями, должны были справляться с сильными негативными чувствами, в том числе чувствами уязвимых к угрозе. В организациях, где эти люди были непропорционально редкими, они уже, возможно, чувствовали, что к ним относились несправедливо. Теперь эти чувства усилились.
Отрицательные эмоции, такие как страх, гнев, беспокойство и подозрение, как правило, ощущаются более интенсивно, чем их положительные коллеги. Более того, неожиданные травмы ощущаются более интенсивно, чем ожидаемые, и коллективные или общие эмоции также сильны. Все эти факторы привели к сильной, почти физической боли у значительной части населения. Хотя они привыкли к результатам выборов, некоторые люди все еще плохо спали; они не могут мыслить так же ясно, как раньше, и они все еще могут работать при ограниченной мощности.
С другой стороны, многие члены групп, которые поддерживают Трампа, никогда не чувствовали себя лучше. В эту группу входят республиканцы; многие белые, рабочие, мужчины и женщины среднего возраста; люди, живущие за пределами городов; и евангельских христиан. В течение многих лет многие из них чувствовали себя сердитыми и возмущенными, игнорировались элитами и считались «прискорбными». Теперь, как и их поддерживающие Brexit коллеги в Великобритании перед ними, они испытывают джекпот SCARF: более высокий статус, более определенность, большее чувство контроля, чувство связи с их лидером и ощущение, что жизнь, наконец, снова стала справедливой после многих несправедливых лет. Это чувство валидации и вознаграждения может ощущаться в мозге почти ощутимо вкусно; и все же, из-за интенсивной реакции с другой стороны, некоторые все еще чувствуют себя неприемлемыми и презираемыми.
Как лидер предприятия, вы должны осознавать интенсивность эмоций в обеих группах. Не имеет значения, какая из сторон является правильной или неправильной, поскольку почти в каждом случае ваша компания должна выйти за рамки этих проблем, чтобы объединить людей. Вы можете пожелать, чтобы вы полностью проигнорировали конфликт, думая, что он со временем исчезнет. Но вы рискуете, что люди будут интерпретировать бездействие в качестве поддержки той или иной стороны и, таким образом, связывать свои сильные чувства с вашей компанией. Люди в состоянии угрозы могут неправильно воспринимать нейтральные и даже позитивные сигналы как опасности. Таким образом, сотрудники могут интерпретировать ваше молчание, чтобы вы не заботились о них, или, возможно, что их работа находится в опасности, и они начнут планировать свой выход.
Короче говоря, без поддержки одной или другой стороны, вы можете осознать в своем собственном сознании, что недоверие после выборов может быть затяжной проблемой в вашей компании, что сказывается на производительности и эффективности вашей рабочей силы.
2. Обозначьте опыт для всех
Когда вы впервые публично говорите о результатах выборов, отметьте эмоции, которые испытывают обе стороны. Пусть люди знают, что вы чувствуете свою боль или их волнение, и что вы цените сильные чувства, испытываемые обеими сторонами. Эти чувства психологически реальны для сотрудников.
Высший исполнительный директор, который уделяет время явно говорить о силе воздействия выборов (технологические психологи называют маркировкой), уменьшит общее отвлечение, происходящее в фирме. Более того, беспристрастное и спокойное лидерство может быть облегчением для всех, потому что люди склонны воспринимать эмоции доминирующего человека в группе.
Маркировка не должна быть сложной; он просто явно распознает и дает имя (ярлык) людям. («Конечно, у многих сотрудников все еще есть сильные негативные или позитивные чувства относительно результатов выборов, но это не изменило того, как мы относимся к возможностям в этой компании».)
Многие исследования показывают, что когда люди просто чувствуют себя услышанными, сильные эмоции могут ослабевать. Показывая людям, что вы понимаете, насколько сильно они чувствуют себя, это имеет значение. Переговоры заложников делают именно это, чтобы вернуть людей с краю.
3. Сосредоточьтесь на общих целях и ценностях
Возможно, самое главное, что может сделать генеральный директор, – это создать общие цели на организационном уровне. Многие исследования показывают, что создание и работа над общими целями оказывает драматическое влияние на то, как люди сотрудничают. Когда люди разделяют общую идентичность или цель, запускаются примитивные системы мозга, которые могут преодолеть другие барьеры (pdf). Это может превратить врагов в друзей или, по крайней мере, соавторов. И именно поэтому рейтинги одобрения Джорджа У. Буша резко выросли после 11 сентября; он привел страну против общего врага: «Аль-Каиды» и терроризма, который он спонсирует.
Цели, которые вы ставите перед собой, должны быть конкретными, действенными и актуальными для всех в вашей компании, охватывая все политические точки зрения. Вы могли бы идентифицировать конкурирующую организацию как общий враг. Вы можете переориентироваться на ключевую бизнес-инициативу, которая требует глубокого сотрудничества, которое имеет много недостатков, если вы потерпите неудачу, и большой потенциал, если вы выиграете. Стремление ваших людей сосредоточиться на сложных задачах, требующих сотрудничества, поможет сосредоточить людей в правильном направлении. Вы могли бы даже взять на себя вызовы, поднятые Брекситом и выборами в США: выяснить следующий шаг вперед в области логистики, инвестиций, энергетики или здравоохранения, проводя новую неопределенность – таким образом, чтобы все находили решение. Если вы можете найти цель, которая по своей сути делает мир более подходящим местом или таким образом структурирует ваши бизнес-цели, цели могут быть еще более полезными.
Это также время для вас, чтобы уточнить и пересчитать ценности вашей организации. Исследования показывают, что размышление о своих ценностях – «как и почему мы делаем то, что делаем» – создает сильные положительные эмоции. Организации, поддерживающие такие ценности, как принятие, разнообразие, включение или сотрудничество, будут проверены. Люди будут наблюдать за своим лидером. Мудрый лидер будет использовать это время кризиса не только для того, чтобы напомнить людям, каковы их корпоративные ценности, но и продемонстрировать их четко с видимыми, легко интерпретируемыми действиями, которые создают сильные положительные эмоции. Ключ будет состоять в том, чтобы сосредоточиться на значениях без отчуждения какой-либо группы.
Хотя внешний мир может не придать большого значения этим усилиям – они относительно небольшие усилия, ориентированные на общие цели и имеющие небольшие различия, – это те меры, которые помогут нам всем вернуться к работе. Это поможет людям почувствовать цель и смысл во время большой неопределенности.
Лучшие лидеры не просто встанут и надеются, что этот кризис пройдет. Они будут использовать его, чтобы собрать своих людей еще больше, чем раньше. Когда вы берете этот путь, следите за своими уклонами и ответами. Возможно, вам придется отложить свою личную политику и, возможно, даже некоторые глубинные предубеждения, чтобы помочь каждому подняться над шумом.
Эта статья изначально появилась в стратегии + бизнес.
