Ответ чаще всего заключается в управленческих отношениях. Недавнее национальное исследование, проведенное Dale Carnegie Training, показало, что число «полностью занятых» сотрудников составляет 29%, а «разобщенных» сотрудников – 26%, а это означает, что почти три четверти сотрудников не полностью заняты (они же продуктивны). Фактом номер один в цитированном исследовании, влияющем на участие и разъединение, была «связь с непосредственным руководителем». Хотя это не удивительно для тех, кто занимается бизнесом управления (и мы все интуитивно знаем, что наше отношение к нашему боссу оказывает большое влияние на наши чувства работа), мой интерес здесь заключается не в том, чтобы углубиться в это недавнее исследование, а в том, чтобы немного понять, почему отношения между менеджером и сотрудником настолько хронически проблематичны .
При огромных затратах стоит отметить: Бюро по национальным делам оценивает, что американские компании ежегодно теряют 11 миллиардов долларов из-за оборота сотрудников.
Почему эти дорогостоящие проблемы так настойчивы? Моя позиция в этом посте заключается в том, что качества, которые традиционно ищут компании, когда выбирают и развивают менеджеров и руководителей, часто не способствуют созданию позитивных, продуктивных взаимоотношений с работниками.
Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим некоторые примеры из моего собственного опыта.
Будучи относительно новым менеджером (еще в эпоху плейстоцена), мне неоднократно говорили старшие руководители: «Вы просто не похожи на менеджера. Вы просто не являетесь исполнительным материалом.
Когда я спрошу, почему, ответ всегда будет чем-то вроде: «Я не знаю … ты просто слишком тихий, слишком мягкий, недостаточно авторитетный».
На что я обычно отвечал: «Не судите о моей личности – судите о результатах. Людям нравится работать на меня? Могу ли я успешно выполнять крупные проекты? "
Со временем мое собственное руководство пришло, по большей части, принять мой стиль. Но мой пункт в этой статье не обо мне – как и в руководстве, у меня были свои сильные и слабые стороны, хорошие дни и плохие. Скорее, речь идет о том, что я наблюдал за работой и сотнями других менеджеров и руководителей за долгую карьеру. Проще говоря, качества, обычно связанные с управлением и лидерством – авторитетными, решительными, сильными, возможно, несколько контролирующими, если не смягченными высокой степенью осведомленности о том, как человек встречается и воспринимается другими , также являются качествами, которые имеют потенциально легко отчуждать их на получающей стороне. Большинство людей раздражают слишком много власти, слишком много силы, слишком много контроля.
Итак, какие качества более полезны в развитии занятых, продуктивных сотрудников … в построении позитивных отношений между менеджером и сотрудником? Практически без исключения наиболее эффективные руководители и руководители, которых я знал (кроме того, чтобы обладать техническим мастерством), делились этими пятью – из-за отсутствия лучшего термина – более мягкими характеристиками.
Они были хорошими слушателями – меньше сосредоточены на навязывании собственной воли, чем на том, что говорили другие.
Они были проницательными – способными понимать иногда тонкие проблемы, с которыми их прямые доклады касались … а также то, что их мотивировало, а что нет.
Они были открытыми коммуникаторами – доступными, откровенными, легко разговариваемыми, доступными, когда это необходимо.
У них было спокойное поведение – не склонный к возбудимости, способный оставаться прохладным под стрессом. (Ничто не разрушает лояльность быстрее, чем унижение на неправильном конце горячего настроя.)
Они искренне заботились о благополучии своих прямых сообщений – о мужчинах и женщинах, которые заботились о своих сотрудниках, и им можно было доверять, чтобы сдержать свое слово.
Позвольте мне быть ясным: я не Управление Поллянна. Я не выступаю за то, чтобы быть «хорошим парнем». Вы не можете быть – и все еще выполняете свою работу. Вы не можете быть сторонником конфликта. Вы должны быть готовы принимать трудные решения. Как сказал председатель Мао, «Революция не является званым обедом». И не управление – это трудный, часто болезненный бизнес. И, конечно же, другие факторы макроуровня помимо личных отношений также способствуют разъединению сотрудников: увольнения, реорганизации и сокращения льгот, чтобы назвать несколько – множество неуверенностей, связанных с работой для компаний, находящихся под постоянным финансовым давлением в хрупкой экономике.
Но, как показало исследование Дейла Карнеги, «отношения с непосредственным руководителем» остаются фактором номер один, ведущей собакой.
Когда компании обеспокоены текучестью, производительностью и хронически высокими уровнями разъединения сотрудников, им необходимо задумчиво подумать о том, как они выбирают и обучают своих менеджеров.
Им нужно задумчиво смотреть на людей, которых они размещают в этих критических ролях, и как они соотносятся с другими.
Это ткань повседневной деловой жизни. Это нить, из которой изготовлена ткань.
* * *
Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).
Узнайте, почему Howling Wolf Management Training назван тем, чем он является.