В течение большей части прошлого десятилетия я преподавал навыки ведения переговоров для различных аудиторий – руководителей Fortune 500, генералов в армии США и ВВС, а также профессиональных спортсменов в НФЛ и НХЛ. Они, как правило, преуспевают в подготовке, анализе вариантов и создании прочной позиции. Тем не менее, некоторые из их вариантов общения ложатся перед лучшими данными о том, что на самом деле работает на столе переговоров.
Переговоры начинаются с обмена информацией. Многие люди рассматривают этот процесс как игру в покер. Почему я должен наклонять руку до того, как увижу твое?
Но в « Дать и принять» я освещаю множество доказательств того, что большинство людей являются помощниками: они следуют норме взаимности, реагируя на то, как мы относимся к ним. Это означает, что лучший способ заработать доверие – показать доверие. Если мы хотим получать информацию, нам необходимо провести обмен информацией.
Тем не менее, рискованно раздавать информацию, которая может сделать вас уязвимой. Хорошей новостью является то, что есть два простых способа избежать этой ловушки. Первая – это техника, которую я узнал от Роберта Адлера, профессора по переговорам, который теперь выполняет функции комиссара Администрации безопасности потребительских товаров для администрации Обамы. Это называется выборочным обменом информацией, и это связано с раскрытием части информации, которая мало или невозможна для вас. В одном эксперименте студенты Стэнфорда и Келлога обсуждали по электронной почте. Когда они только обменялись именами и адресами электронной почты, они достигли сделок менее 40% времени. Когда они разделили информацию, которая не имела отношения к переговорам, смутившись о своих увлечениях или родных городах, 59% достигли соглашения. Когда вы открываете что-то личное, вы отправляете сигнал о том, что вы заслуживаете доверия, и ваши коллеги будут мотивированы отвечать взаимностью, сопоставляя ваше раскрытие с одним из своих.
Второй называется ранжированием рангов, и он включает перечисление проблем в таблице и разделение их относительной важности. Например, в переговорах о предложении работы вы можете сказать, что для вас важна зарплата, а затем место, а затем время отпуска и подписка. Исследования показывают, что ранжирование является мощным способом помочь вашим коллегам понять ваши интересы, не отдавая слишком много информации. Затем вы можете попросить их поделиться своими приоритетами и искать возможности для взаимовыгодных компромиссов: обе стороны выигрывают по наиболее важным для них вопросам.
Но вы можете найти только эти беспроигрышные возможности, если вы будете сопротивляться соблазну чередовать проблемы. Слишком часто люди пытаются достичь согласия по одному вопросу одновременно. «Сначала разрешим зарплату, а затем перейдем к другим вопросам». Когда команда Нейла Ракхэма записала на пленку квалифицированных и средних участников переговоров, средние участники переговоров настаивали на том, чтобы обрабатывать вопросы по одному в два раза чаще, чем эксперты. Сохраняя все проблемы на столе, у вас есть гибкость, чтобы предлагать торговое местоположение и бонус для повышения зарплаты.
Как только вы обмениваетесь информацией, кто-то должен сделать предложение. В среднем, лучше сделать первое предложение или открыть свою коллегу?
Когда я опросу руководителей, более трех четвертей считают, что обычно лучше не делать первое предложение. Поощряя контрагента сделать первое предложение, они предполагают, что получат информационное преимущество.
С этим допущением существует только одна проблема: это неправильно. Один тщательный анализ переговорных экспериментов показал, что каждый доллар, выше в первом предложении, в конечном итоге соглашается на 50 центов больше. Поскольку Адам Галинский, ведущий эксперт по переговорам в Columbia Business School, резюмирует обширные исследования: «чаще всего участники переговоров, которые делают первые предложения, выходят вперед». Почему?
Первые предложения служат якорями: они задают тон для переговоров. Когда мы слышим первое предложение, мы оказываемся в этом направлении и не можем изменить наши собственные суждения. В одном умном эксперименте Грег Норткрафт и Мэгги Нил пригласили опытных агентов по недвижимости, чтобы осмотреть дом сверху донизу, а затем попросили их оценить независимую оценочную стоимость дома. Без ведома агентов они были рандомизированы для просмотра одной из двух разных листинговых цен. Половина агентов увидели, что цена листинга составляет 119 900 долл. США, и они подсчитали, что дом будет оценивать чуть более 114 000 долл. США. Другая половина агентов указала цену листинга в 149 900 долл. США, и они предсказывали, что дом будет оценивать более 128 000 долл. США. Цена листинга должна была быть неактуальной; агенты увидели дом, так кто заботится о том, какую цену продавца выбрал продавец? Но агенты не могли избежать притяжения якоря.
Помимо настройки тона, у первого предложения есть еще два преимущества: он сигнализирует о доверии и силе, и он создает большую гибкость, чтобы идти на уступки, не зацикливаясь на плохой сделке. Конечно, доверие к вашему первому предложению зависит от наличия законного обоснования для его поддержки. Если ваше открытие слишком экстремально, вы можете оскорбить своего коллегу или повредить отношения. И если у вашего коллеги больше информации, чем у вас, то первое предложение может иметь неприятные последствия – вы можете полностью пропустить отметку. Но, как отмечает Дэн Розовый в « Продавать человека» , мы перешли от мира информационной асимметрии к информационному паритету. В эпоху информации гораздо легче сделать домашнее задание о стоимости дома, автомобиля или навыка, собрав сравнительные данные о подобных предметах. В результате я говорю своим ученикам и клиентам, что, если они прибудут на стол переговоров, не подготовленный к первому предложению, они недостаточно подготовлены.
При подготовке к первому предложению люди часто переопределяют. Они так озабочены обоснованием своих позиций, что они мобилизуют как можно больше причин. Тем не менее, Ракхем обнаружил, что эксперты дают меньше оснований для подтверждения своих аргументов: квалифицированные переговорщики усредняли менее двух причин для каждого аргумента по сравнению с тремя причинами в аргументе от неспециалистов. «Чем больше причин развивается, тем больше случай потенциально размывается», – пишет Ракхам. «Если переговорщик дает пять причин поддержать свое дело, а третья причина – слабая, другая сторона будет использовать эту третью причину в своем ответе». Представление слишком многих причин также может привести к недоверию, давая понять, что мы, неуверенность в легитимности нашего предложения. Эффективное первое предложение лучше всего поддерживает одна или две убедительные причины.
Всегда найдутся моменты, когда у нас просто нет возможности подготовиться к первому предложению, или наши коллеги избили нас до удара с помощью якоря открытия. «Если первоначальное предложение слишком экстремально, – пишут переговорные органы Макс Базерман и Мэгги Нил, – вам нужно снова закрепить процесс». Одна из стратегий заключается в том, чтобы сделать ваше встречное предложение столь же экстремальным, зная, что окончательное соглашение, как правило, будет рядом с середина первых двух предложений. Но этот подход имеет недостаток: потому что привязка может быть мощной, вы можете не настроить достаточно, что делает ваш встречный сигнал недостаточно экстремальным. Кроме того, путем противодействия, вы отправляете сообщение о том, что первое предложение является приемлемой точкой запуска для переговоров.
Чтобы избежать этих ловушек, вы можете попросить своих коллег объяснить их аргументацию или просто сказать им, что их первоначальное предложение настолько далеки от того, что вы не чувствуете, что это справедливое или продуктивное место для начала. Но мой любимый ответ – следовать одному из советов Rackham: проверить свое понимание и подвести итог. Идея здесь состоит в том, чтобы подвести итог тому, что только что произошло, и показать, что вы к этому мудры. В исследовании Rackham, о всех поведении в переговорах, тестирование понимания и обобщение составило менее 9% сообщений средних переговорщиков по сравнению с более чем 17% для квалифицированных переговорщиков.
У меня была возможность проверить эту стратегию при ведении переговоров с автодилером. Он сделал первоначальное предложение, которое было едва лучше, чем цена наклейки, и я увидел возможность. «Похоже, вы используете технику под названием« привязку », – сказал я, – где вы открываете крайнее предложение начать переговоры в самый выгодный для вас момент. Это не то, что ты делаешь, не так ли?
Когда я обозначил поведение, он увидел, что меня нелегко обмануть. И когда я задал вопрос, я дал ему люк-побег. Он понял: «Я знал, что не могу тебя обмануть».
Подробнее об эффективных переговорных стратегиях см. В новой книге Адама « Дайте и возьмите: революционный подход к успеху» , « Нью-Йорк таймс» и бестселлер Wall Street Journal . Следуйте за Адамом на Twitter @AdamMGrant