Культура ест стратегию обеда. Каждый раз. Везде.

Возможно, вы слышали выражение «Культура ест стратегию на обед».

Это широко распространенная концепция во многих кругах управления и даже название книги. Некоторые отдают должное за то, что они придумали концепцию гуру менеджмента Питеру Друкеру, но я подозреваю, что это происходит гораздо дальше. Генри Форд, как говорят, следовал за ним. Вероятно, у Александра Великого была ранняя версия.

Источник: iStock

Это касается большей части того, что я часто говорю владельцам и менеджерам во всех видах бизнеса и организаций. Во многих отношениях я не могу думать о группе людей, для которой это не было бы актуальным.

Логика такова: независимо от того, насколько велико ваш БОЛЬШОЙ ПЛАН, у вас должна быть среда, культура, которая ее поддерживает. Без этой культуры ваш БОЛЬШОЙ ПЛАН в конечном итоге станет еще одним стопкой бумаг на полке. Вы можете провести много длинных встреч о плане. Вы можете размещать плакаты, планировать регулярные встречи и разрабатывать другие виды поддержки. Но если он не укоренен в том, как работает ваша организация, это далеко не так.

• Мы живем в Салеме около 1693 года? Уроки Америки 2016
• Coulda woulda shoulda: Четыре направления в разрешении конфликтов
• Некоторые проблемы, связанные с регулированием ученых путем предварительной регистрации
• Когда вы не можете спать
• Формула!

Я много писал о разработке «участия» сотрудников. Вы можете вспомнить Организацию Галлахера, которая обнаружила, что в типичной рабочей группе занято около 25 процентов персонала, 15 процентов отключены, а 60 процентов не задействованы или не отключены.

15 процентов, которые отключаются, фактически будут действовать против вас, против организации и ее культуры. Иногда вы можете повернуть вокруг, конвертировать их. Они часто умны и потенциально продуктивны, но по многочисленным причинам они предпочитают быть преимущественно негативными и оказывают негативное влияние на рабочее место. Лучше всего их удалять. Предпочтительным является дружеское разделение, но иногда они должны идти, дружно или нет.

В некотором смысле, самая сложная группа, с которой приходится иметь дело, состоит из тех, кто посередине: 60%, которые не отключаются и не занимаются. Хорошая тактика – еще раз – удалить негативные влияния. По мере увеличения доли взаимодействия эта средняя группа будет стремиться к потоку. Сначала это может быть медленным, но по мере того, как вы увеличиваете общее взаимодействие на рабочем месте, те, кто посередине, будут следовать большинству.

Следующие соображения следуют этим наблюдениям. Например, мораль не может всегда обслуживаться, но ее следует учитывать в большинстве, если не во всех решениях. Это не означает, что политика и процедура должны постоянно удовлетворять утверждение персонала, но если действие, скорее всего, встретит сопротивление или вызовет негодование, то причины его следует тщательно информировать, особенно тех, которые указаны как лидеры персонала или лица, формирующие общественное мнение.

Хорошим примером могут быть изменения или неприятные экономики, которые необходимы для модификации в некоторых процессах оплаты – одна из этих усилий по ужесточению ленты, необходимая для более высоких затрат или более низкого дохода. Или, может быть, это процессуальное изменение, требуемое новым постановлением. Независимо от причины, не предполагайте, что все в офисе понимают, почему эти изменения необходимы.

Найдите время, чтобы объяснить эти изменения и причину их, возможно, даже используя иллюстрации или графики. Держите вещи простыми – это не голливудское производство, и вы, вероятно, не продюсер, но четкая картина того, почему что-то необходимо, буквально может стоить тысячи слов.

Это простой пример, и вы столкнетесь с многими вариантами, но помните об этих идеях, пытаясь сделать план работы. Самое главное в рассмотрении соображений культуры на рабочем месте – это прежде всего признать его важность. Вам всегда нужны хорошие стратегии, но не забудьте создать хорошую культуру, где ваши стратегии могут процветать.