Что такое лидерство и как его можно развивать? В этом и заключается вопрос, который Лиза Блум просит высших руководителей за ее еще не опубликованную книгу «Демистифицирующее лидерство: овладение четырьмя основными историями». В этом специальном эпизоде мы не только узнаем о четырех повествованиях, которые определяют наше лидерство; Лиза также поворачивает таблицы и берет интервью у меня за мое присутствие на лидерстве. Откройте, когда «подделать его, пока вы его не сделаете», действительно работает, значение ваших внутренних и внешних историй и мои лучшие идеи о том, как развивать лидерство. Послушай.
расшифровка
Питер: Добро пожаловать в подкаст руководства Брегмана. Я Питер Брегман, ваш хозяин и главный исполнительный директор Bregman Partners. Этот подкаст является частью моей миссии, чтобы помочь вам получить огромную тягу к тому, что имеет наибольшее значение.
У нас сегодня есть Лиза Блум. Я познакомился с Лизой через своего общего друга Рона Фридмана, который тоже был в этом подкасте, поэтому, если вы не слышали его подкаста, которого стоит послушать. Лиза хотела поговорить со мной о книге, которую она писала. Когда мы начали говорить об этом по электронной почте, я подумал, что было бы интересно пригласить ее в качестве гостя на шоу. Это будет немного другое шоу. Она начнёт рассказывать нам немного о книге, которую она пишет, и я задам ей несколько вопросов, и тогда мы поговорим об этом.
Книга о присутствии руководства. Она рассказчик и действительно заинтересована в присутствии. Когда она поговорила с людьми об этом и сказала, что такое лидерство, руководители, с которыми она работает, ответят что-то о харизме, но они не могут точно понять, что это такое. Но они могли идентифицировать людей, у которых это было. Я полагаю, что вы, как слушатели, могли бы сделать то же самое. Цель Лизы в ее новой книге – распаковать ее и понять, что такое лидерство.
Название книги – «Демистифицирующее лидерство». Освоение четырех основных историй ». Она беседует с людьми, включая меня, в понимании этого, и я хотел повернуть на нее столы и взять интервью у нее, чтобы мы могли узнать об этом до того, как книга выйдет о том, что эта вещь называется присутствием руководства, что это за четыре основные истории , и тогда мы будем в разговоре. С этим длинным вступлением Лиза приветствует Подкаст Лидерства Брегмана.
Лиза: Спасибо тебе большое. Здесь здорово. Я с нетерпением жду этого разговора.
Питер: Расскажите нам о демистификации присутствия руководства. Вы можете начать с четырех основных историй, или, возможно, о каком-то фоне присутствия руководства.
Лиза: Конечно. Как вы сказали, я исхожу из истории историй, и меня часто привлекают к старшим лидерам, прежде чем у них будет действительно большое событие, чтобы помочь им в сцене. Чтобы помочь им найти правильную историю, чтобы сказать, что это привлечет аудиторию и заставит их чувствовать себя комфортно, и действительно имеет тот уровень взаимодействия, который они ищут. Я думаю, что мы все признаем, что многие великие лидеры – великие рассказчики рассказов, поэтому это умение, которое люди хотят приобрести, но то, что я начал замечать, было то, что лидеры, которые действительно боролись с присутствием на сцене, на самом деле также боролись с присутствием руководства.
Как вы упомянули, я бы спросил: «Что такое присутствие руководства?» Люди говорили: «О, это харизма», и я бы сказал: «Ну разве вы не знаете лидеров, которых типичный лидер ходит в комнате, и мы почувствовать ее присутствие? Что это? »Я бы сказал:« Разве вы не знаете лидеров, у которых есть это чувство, у кого есть это присутствие, но они не особенно харизматичны? »Все они сказали бы:« О да. Конечно. Абсолютно. «Вот когда я как бы отправился в это путешествие, чтобы посмотреть, что такое присутствие. Когда я посмотрел на исследование, и когда я разговаривал с людьми, мне показалось, что я обнаружил две крайности в поле. Один из них был бы хорошим лидерским присутствием, это все о том, как вы смотрите, что вы носите, как вы стоите и ваш голос. Все о виде навыков презентации на высоком уровне.
Другая область – это все о том, как вы дзен. Если вы практикуете йогу, медитацию и осознанность каждый день. Казалось, что в модели было две большие крайности, и что-то должно было быть там, которое охватило бы все. Это было бы более целостным, и именно тогда я открыл эти четыре истории, и я считаю, что это действительно способ не только понять присутствие руководства, но и развить и освоить его, осваивая эти истории.
Питер: Поделитесь четырьмя историями с нами.
Лиза: Конечно. Есть два разных уровня, и есть два разных фокуса. Есть более высокий уровень, и есть более низкий уровень, и есть внутренний фокус, и внешний фокус. Позвольте мне просто рассказать вам об этом. Я также замечаю, что когда люди говорят об истории, очень часто они говорят об этой истории, как в истории, в которой люди впечатлены. Что вы расскажете о себе? История, которая фокусируется наружу. Я помню, что пару лет назад в Калифорнии я был на предпринимательском мероприятии, и я заметил, что существует такая огромная дихотомия между тем, что я рассматриваю как внешнюю историю и внутреннюю историю. В комнате, полной счастливых, обильных предпринимателей, были все эти разговоры об успехе и о том, как все в потоке, и все замечательно.
Каждый раз, когда я отправлялся в туалет, я слышал, как эти женщины говорят о разводах, детях наркозависимых и консультантах. Все настоящее. Внутренняя история. Я просто подумал, что есть что-то об аутентичности вокруг интеграции, а также о связи между внутренней и внешней историей. Вот где, опять же, еще одна отправная точка для всех этих исследований и большая работа, которую я делаю. Четыре истории действительно сосредоточены на внешнем фокусе и внутреннем фокусе.
Питер: Позвольте мне перебить секунду и спросить вас о том, как вы используете слово «история». Я рассказываю сны для детей своим детям. Как вы используете историю, это звучит так: что это за история? Какая история, что мы живем? Думаю ли я об этом правильно?
Лиза: Да, и это то, о чем мы рассказываем, потому что, что бы вы ни делали, если вы лидер, или если вы занимаетесь поддержкой лидеров, коучинг-лидеров и заинтересованы в лидерстве, мы рассказываем истории всем время. В рамках организации истории просто созревают, я имею в виду, что организации просто созревают с рассказами, а истории часто декорируются как положительным, так и отрицательным огромным влиянием как в культурном, так и в плане даже продаж и доходов. Если продукт имеет хорошую историю, он имеет тенденцию к успеху. Если организация говорит о сильных историях, культура имеет тенденцию быть положительной культурой. Когда вы меняете историю, вы можете оказаться в очень негативной или токсичной среде.
Питер: Похоже, что это было бы верно для внешней истории. Является ли внутренняя история также историей, которую мы фактически рассказываем, или это история, которую мы говорим себе?
Лиза: Очень часто мы рассказываем историю. Это оказывает огромное влияние на рассказ, который мы рассказываем, особенно если между ними существует большая дифференциация. Если между ними есть расстояние. Это несоосность, и одна влияет на другую. Некоторые люди называют это, когда вы думаете о синдроме импостера, где люди очень успешны, но имеют эту внутреннюю историю, которая говорит, что я успешна, пока не узнает, что я на самом деле ничего не знаю, и я притворяюсь. Об этом написано довольно много. У нас много внутренних историй, внутренних историй, которые саботируют наш успех или удерживают нас. Держите нас от достижения величия. Это касается лидеров, и это справедливо для всех.
Питер: Я бы предположил, что вы не поклонник подделки, пока вы не сделаете это своего рода концепцией, которая, в конечном счете, подделка, пока вы ее не сделаете: я собираюсь проецировать внешнюю историю, которую я пока не чувствую внутренне.
Лиза: Я думаю, что это может быть упражнение. Я могу определенно признать, что вы можете перерасти в историю, и я определенно считаю, что мы можем создавать и совместно создавать истории, которые являются прозорливыми, вдохновляющими, чтобы достичь этого, и часто раз я буду работать с командами и организациями, Я создам фантастическую будущую историю, которая неизбежно после того, как они ее создадут, они достигнут ее. Как только они предвидели это, они создадут его. Итак, да, есть ощущение, что вы создаете историю, а затем превращаете ее в реальность. Потому что это то, что мы делаем. Любая история, которую мы рассказываем, становится нашей реальностью. Если мы хотим создать что-то, что действительно вдохновляет нас как способ продвижения вперед или цели, тогда существует большая вероятность того, что если это солидная история, мы действительно сможем сделать ее реальной.
Питер: Понял. Есть эта внешняя история и внутренняя история. Это две основные истории?
Лиза: Ну, это действительно ломается дальше. Есть два, которые указывают на то, что есть два момента. Первый уровень внешней истории – это просто рассказ, о котором люди рассказывают о вас. Часто люди говорят: «Рассказывают люди обо мне, ну, что у меня есть? Какое влияние у меня на это? »Люди склонны думать:« Я не имею никакого влияния ». Они расскажут все, что они хотят сказать, но, конечно, модель разрушает способы, которыми мы можем глубоко влиять на рассказ о том, что люди рассказывают о вас. Огромный процент этой истории – это то, что мы можем контролировать, и мы можем влиять, так что это первая история.
На втором уровне внешнего фокуса это история, которую вы им рассказываете. Мы постоянно рассказываем истории. Часто мы говорим им совершенно бессознательно с точки зрения влияния, которое оно оказывает на других людей. В руководстве, если вы сосредоточены, и вы можете освоить рассказ, который вы им рассказываете, тогда у вас будет гораздо больше успеха и гораздо большего присутствия. Это две истории, сфокусированные на внешней стороне.
Питер: Каковы две истории, посвященные внутренней жизни?
Лиза: На первом уровне, внутренне сфокусированная история, это история, которую вы рассказываете себе. Это часть того, что я уже описал, это чувство внутреннего голоса, то, во что вы верите, и это те обязательства, которые у вас есть. У вас есть убеждения. Мысль и т. Д. На более глубоком уровне внутренний фокус – это то, что я называю историей. Это гораздо больше связано с вашим саморазвитием, вашим личным мастерством, вашей целью. Больше на уровне бытия. Это глубже, что для менеджеров, которые не совсем на этом старшем уровне, что сложнее, чем когда-либо, чтобы понять их, но это фантастика с точки зрения создания плана развития, потому что на старших уровнях они получают его. Они знают, что это значит. История, которую вы делаете, – это прочная база, из которой вы занимаете позицию и от которой вы чувствуете себя уверенно.
Питер: Если бы вы могли сделать это через минуту или две, дайте нам пример, который вы могли бы использовать, поскольку думаете о ее использовании этих четырехэтажек?
Лиза: Я думаю, мы все признаем, я не уверен, что понимаю этот вопрос. Вы хотите пример лидера в ситуации?
Питер: Сейчас это концептуально, было бы интересно увидеть его или услышать об этом на примере того, кто имеет эти истории.
Лиза: Конечно. У меня есть отличный пример генерального директора, с которым я работаю, и который рассказал мне что-то вроде анекдота о том, что случилось с ним, когда он был молодым менеджером, прежде чем он вышел на старший уровень. Он сказал, что он участвовал в переговорах по очень крупной сделке между двумя крупными компаниями. Сделка должна была быть заключена, и два самых старших руководителя, которые в основном собирались подписать контракт, собирались выходить на обед и тратить время на ужин, обсуждая мелкие детали и соглашаться на реальное соглашение. То, что произошло, был лидером, который, по-моему, был либо президентом, либо генеральным директором этой компании, он пригласил другого человека, и он собирался принять это окончательное решение о покупке этого проекта, купите эту компанию.
Он пригласил парня на ужин, и парень сел, и они были в очень хорошем ресторане, а сервер пришел и начал подавать им воду и спросить их, готовы ли они заказать. Что-то в том, что этот другой лидер ответил на сервер, и был очень груб и довольно груб. Мужчина отказался подписывать контракт. Он фактически не подписал контракт в результате того, что этот лидер не был таким достойным человеком, который готов относиться к людям, относиться к обслуживающему персоналу как к людям и таким образом, чтобы их нужно уважать. То, что ему показало уровень лидерства, который был неприемлем. Этот парень придерживался стандарта, как вы относитесь к людям.
Вы знаете имя человека, который очищает ваш офис? У вас есть время, чтобы признать людей, которые служат вам на самых низких уровнях, а не только на самом высоком уровне. Это было частью его лидерского присутствия и модели, которую он хотел отдать другим.
Питер: Это имеет смысл для меня целиком. Соедините его с четырьмя историями, четырьмя основными историями, потому что я немного пропускаю это соединение.
Лиза: Это соответствует поведению вокруг рассказа, который вы им рассказываете. История о том, что вы не просто ваши знания бизнеса, а не только ваш уровень риска, но на самом деле ваши навыки межличностного общения. Как вы признаете других людей, как вы слушаете, как вы подключаетесь, как вы уважаете людей. Это один из способов, по которым мы ломаемся и учим рассказу, который вы им рассказываете.
Питер: На самом деле вы на самом деле не рассказываете им историю, но ваши действия рассказывают им историю. То, что вы делаете, как вы показываете в мире, создает историю для внешнего мира.
Лиза: Потому что присутствие – это не случайность. Ладно, это не один раз, так вы показываетесь. Большая часть этого слова без слов. Способ, которым вы влияете на кого-то, часто не о том, что вы им говорите, это о многом. Одна из них – это рассказ, который вы рассказываете, и то, как вы показываетесь, и то, как вы поступаете по отношению к людям, и то, как вы связываетесь с людьми, и как вы уважаете людей.
Питер: Понял. Отлично. Я понимаю. Я думаю, что слушатели, вероятно, понимают эти четыре истории. Мы на полпути, давайте перейдем и поговорим об этом. У вас есть вопросы, которые вы хотите задать?
Лиза: Абсолютно. Абсолютно. Я действительно хочу спросить вас, каково ваше мнение о присутствии руководства. Поскольку я знаю, что вы столкнулись с этим, я знаю, что вы, вероятно, работаете с ним довольно много. Как бы вы описали присутствие руководства?
Питер: Интересно, что вы говорите об этом чувстве, что кто-то ходит в комнату, и вы просто замечаете их. Для меня в этом есть что-то очень энергичное. Это может для некоторых людей чувствовать себя woo, но вы чувствуете это от кого-то. Да, возможно, это связано с их размером. Мы все знаем 6'4 человека, которые ходят, их трудно не заметить, но я также думаю, что если вы помните книгу Малькольма Гладвелла «Блинк», у нас есть эти мгновенные реакции на людей, и в миллисекунде я буду чувствовать Мне они нравятся или мне они не нравятся. Я знаю достаточно, чтобы сказать, что это может быть связано с моими предубеждениями или моими предубеждениями, а также с рассказами, которые я рассказываю себе. Всевозможные вещи, поэтому я могу подвергнуть сомнению это, но есть непосредственная энергия, которую вы получаете от кого-то.
Это очень внутренняя история. это очень чувство обоснованности. Они в своих телах? Когда мы учим лидерству, когда мы работаем с лидерами, мы делаем много физической работы, потому что, если вы не находитесь в своем теле, на мой взгляд, у вас никогда не будет такого лидерства. Потому что мы физические существа. Кто-то ходит в комнате, они идут в комнату. Если они находятся в инвалидном кресле, они крутятся в комнате со своим физическим телом. Эта физическая значимость важна. Как вы живете в своем теле, я думаю, имеет большое значение. Мой взгляд на присутствие руководства связан с физичностью, эмоцией и интеллектуальной интеллектуальной частью, а также с духовной частью.
Когда мы говорим об интеграции четырех этапов, я думаю, что важно иметь интеграцию в вашей физической форме, ваших эмоциях, вашем умственном интеллектуальном аспекте и духовном аспекте. Мы знаем людей, которые себе удобны. Они просто удобны в себе. Когда кто-то слишком формален, тогда у них есть маска. Они носят какую-то маску, которая допускает эту формальность, и мой взгляд на присутствие руководства – это маска, пытающаяся скрыть уязвимость, а в скрытии уязвимости ослабляет лидерство. Я думаю, что мы эмоционально связываемся друг с другом в уязвимости, даже не в силе.
Маска пытается проецировать эту историю в мир сил, и отлично, если вы ее чувствуете, и если она у вас есть, но если есть уязвимость, сострадание, сопереживание и связь, вот как мы общаемся с людьми. Мы связываемся с людьми в точках боли. Наверное, больше, чем мы связываемся с людьми в точках восхищения и силы. Для меня, я думаю, все это соответствует лидерству.
Лиза: Красивая. Да, я люблю это. Я люблю это. Спасибо. Считаете ли вы это узнаваемым? Это что-то, с чем люди рождаются или вы думаете, что они могут научиться этому, и развить его, и овладеть им.
Питер: Я всегда думаю, что дихотомический вопрос находится где-то посередине. Вы рождены с этим? У меня был Джим Коуз на шоу – он написал «The Leadership Challenge» – и мы говорили о лидерстве. Он говорил, что вы рождены с этим, или вы его изучаете. Он говорит: «Ну, все рождены, поэтому мы начнем». Если вы родились, вы родились с чем-то. Я думаю, что это комбинация. Это обучаемо? Абсолютно. Смогут ли некоторые люди продолжить учебу, чем другие? Наверное, верно? Некоторым людям так неудобно с самим собой, что просто увеличивая их комфорт с собой, находя себя в вашем теле, дополнительные 20% повысят ваше лидерство.
Будет ли у вас столько лидерства, сколько людей, которым было комфортно в их органах в течение 40, 50 лет? Вероятно, вам понадобится время, чтобы добраться туда. Есть ли что-то, что вы можете сделать, чтобы стать более комфортным и заземленным в вашем теле? 100% абсолютно, без вопросов. Я думаю, что вопрос о том, родились ли вы или можете узнать, что он слишком черно-белый. Мой ответ: вы всегда можете это узнать. Вы всегда можете стать лучше, где бы вы ни находились. Вы всегда можете показать больше лидерства. Я считаю, что различие между проявлением лидерства и комфортом и связью в вашей жизни – очень тонкая линия. Для меня преимущество завоевания лидерства – вы ходите по миру с большей уверенностью, чем в противном случае.
Лиза: Мне это нравится. Мне нравится, когда вы сосредотачиваетесь на всем заземлении и стороне тела, потому что, как рассказчик, это то, что действительно говорит со мной. Мы тренируемся, мой опыт работы в качестве профессионального рассказчика – это тренинг, позволяющий говорить от вашего тела, воплощать историю. Это так много о лидерстве. Спасибо.
Петр: Как вы помогаете людям действительно обосноваться в своих телах?
Лиза: Из рассказа, у меня есть все эти методы, которые я делаю от ходьбы босиком, когда вы практикуете историю, чтобы визуализировать реальную физичность сюжета с точки зрения времени и пространства. Там много техники. С лидерами, а также для сценического присутствия мы делаем много реальной физической работы. Перемещение по сцене, перемещение вашего тела, достижение комфорта. Ты так прав. Речь идет о индивидуальном комфорте человека в первую очередь. Если это не так, вам придется поработать над этим, прежде чем вы сможете продвигаться вперед к отличному присутствию на сцене и лидерству.
Питер: Это напоминает мне, когда я учился в колледже. Я учился в рассказе, и мы все выбрали рассказ, и мы сделали несколько вещей. Это был не класс для кредита, кстати, это было внеучебное мероприятие, но мы все выбрали рассказ, чтобы рассказать, и часть процесса, часть процесса, который я больше всего помню, нам пришлось изложить историю. Мы в основном рисовали мультяшные версии. У нас было 30 ящиков, и мы должны были заполнить каждую коробку элементами истории.
Лиза: Рассказ.
Питер: Рассказ. Спасибо. Мы должны были рассказывать об этом, и я не большой художник. Это никогда не было моей сильной стороной, возможно, я мог бы, вероятно, улучшить ее, потому что я думаю, что вы можете научиться вещам, а не просто родиться в них, но я помню, насколько это было удивительно. Насколько это важно для раскадровки, и насколько я отчетливо видел, что я говорил, когда рассказывал историю, насколько я отчетливо видел это, как будто я был там. Интересно, что вы думаете о подиуме в рассказе, как о том, как стать в этой истории. Возможно, даже создание раскадровки о нашей собственной истории. О том, кто мы в мире. Интересно, подумали вы об этом или попробовали?
Лиза: Да. Я имею в виду, что немного поиграл с этой идеей. Я склоняюсь к тому, что, как рассказчик, мне нравится рассказ. Например, для меня, когда я занимаюсь подготовкой к тому, будет ли это событие для разговора или на моих выступлениях, у них полно историй, я пойду пешком. Я надену наушники, потому что я буду говорить вслух, и я не хочу выглядеть как сумасшедший в своем окружении, но я буду там говорить, рассказывать историю, делать движения и так далее , Для меня это не так много на бумаге, хотя я думаю, что сюжетный пансион я имею в виду, что это фантастический инструмент, но определенно они говорят, как рассказчик рассказывают, если вы видите свою историю, ваша аудитория увидит эту историю.
Это абсолютно верно. На самом деле сейчас нейронаука доказывает это. Все это отражается на происходящем. Если вы можете увидеть историю, как вы это скажете, если вы действительно сможете воплотить эту историю, история будет называться аутентичной и реальной, привлекательной и резонансной для людей. Я считаю, что это одинаково для любого типа общения для лидеров. Это настолько важный навык, чтобы иметь возможность сделать это. Еще один быстрый вопрос, потому что я осознаю время, и у меня есть так много, чтобы спросить вас здесь. Хорошо, мы установили, что это обучаемо.
Все изучено. Считаете ли вы, что есть определенный метод обучения, который будет более сильным. Может быть, это перекошенный вопрос, потому что мы оба тренерами-лидерами, но вы думаете, например, преподавать, коучировать, наставничество, помещать людей в определенную среду, чтобы они были подвержены определенным ситуациям, это лучший способ научить этому навыку присутствия руководства.
Питер: Да ко всем этим вопросам. Я думаю, что мы учимся по-разному, и так много элементов обучения вступают в игру. Я не большой сторонник сидения в классе, и если кто-то просто научит меня чему-то из PowerPoint и запишите его. С другой стороны, я хочу сказать, что полезно изучить новую концепцию. Полезно понимать новые вещи интеллектуально. Теперь, если он останется интеллектуальным, вы, вероятно, не сможете его интегрировать. Я думаю, что есть место для всего. Есть пространство для обучения новой информации. Там есть пробел, чтобы попробовать. Я думаю, что в конечном счете мы никогда не узнаем об этом до тех пор, пока мы не возьмем на себя реальные риски, потому что вызов риска – я готов что-то почувствовать. Если я не желаю что-то чувствовать, если я не желаю ощущать риск оказаться достоверно и уязвимым, и я не желаю чувствовать это вообще, тогда, когда я стою на сцене, я определенно не будет проецировать его.
Я думаю, что мы должны развивать нашу способность ощущать разные вещи. Это должно быть частью учебного процесса – это то, что я называю эмоциональным мужеством. Если мы не будем развивать наше эмоциональное мужество, тогда мы, вероятно, не собираемся появляться так, как мы хотим появиться в реальной жизни. Я думаю, что все это смешивает, и, конечно же, в реальном времени, реальных местах, реальных людях, так это то, как мы в конечном итоге полностью интегрируем новое поведение и переходим от того, что сознательно мы работаем над тем, что бессознательно становится частью того, кто мы находятся.
Лиза: Верно. Правильно. Правильно. Да. Я люблю это. С точки зрения лидерских способностей, вы думаете, что это большой? Считаете ли вы, что это важно? Считаете ли вы, что это важная способность иметь лидерство? Считаете ли вы, что это признание в организациях как важная функция? Опять же, когда я говорю о присутствии руководства, я не говорю о том, чтобы обязательно стоять на сцене и обращаться к 2000 людям, я говорю о том, как вы взаимодействуете и проявляете себя во всех частях своего руководства. Насколько это важно?
Питер: Я считаю, что это критическое умение, на мой взгляд. Вы должны быть осторожны, чтобы не быть оболочкой лидерства. Смысл иметь лидерство без чего-либо под ним. Правда, я думаю, что это невозможно. Если вы действительно обнаружите присутствие руководства, для этого должна быть подлинность, иначе энергетически вы это передадите. Я вижу сквозь людей, вы можете видеть сквозь людей, все, кто здесь слушает, могут видеть сквозь людей все время. Это не означает, что они не будут в высшей руководящей роли в мире, а политика и все, но в то же время вы не обязательно хотите следовать им.
Присутствие руководства, я хочу зайти так далеко, чтобы сказать, что я считаю, что это жизненный навык. Мало того, что это важно для лидеров, я думаю, что это важно для всех. Меня привлекают люди, у которых есть присутствие. Кто может быть уверен в себе. Будьте щедры с другими. Люди, которые немного испуганы и ненадежны, часто проявляют себя как высокомерные. У них может быть даже присутствие. У них может быть много присутствия на сцене, но это высокомерие убивает отношения. Должна быть подлинность и ясность изнутри. Вы говорите о внутренней истории и внешней истории, я думаю, что они должны соответствовать, потому что иначе она тонкая. Это очень легко увидеть. Он не держится под давлением.
Лиза: Я вижу такую связь между аутентичностью и присутствием руководства в том, что если это не реальная сделка, вы чувствуете ее в миле. Вы можете просто знать, что так. Да. Спасибо. Спасибо. Вы ответили на множество вопросов, и мне понравились ваши идеи. Я очень ценю это.
Питер: Спасибо. Это был действительно забавный подкаст. Мне очень нравилось слышать о четырех основных историях в начале, а затем в разговоре об этом. Я очень рад прочитать эту книгу, когда она выйдет. Вы должны сообщить мне, и я позволю слушателям подкаста узнать. Большое вам спасибо за то, что вы попали в Подкаст Лидерства Брегмана.
Лиза: Спасибо.
Питер: Надеюсь, вам понравился этот эпизод подкаста Bregman Leadership Podcast. Если бы вы это сделали, это действительно помогло бы нам, если вы подписаться на iTunes и оставить отзыв. Общей проблемой, которую я вижу в компаниях, является большая занятость. Много тяжелой работы, которая не может продвинуть организацию в целом вперед. Это проблема, которую мы решаем с помощью нашего большого процесса стрельбы. Для получения дополнительной информации об этом или для доступа ко всем моим статьям, видео и подкастам посетите страницу peterbregman.com. Спасибо Клэр Маршалл за постановку этого эпизода и благодарю вас за прослушивание.
