Независимо от того, читаете ли вы этот блог с момента его создания год назад или просто вышли в первый раз, вы можете спросить себя: «Действительно ли сила замедленного действия действительно работает во всех ситуациях?» Поэтому я попросил самую крутую группу времени людей, которых я знаю: руководители ИТ-проектов. Люди из ИТ-персонала компании Vivo, Inc. вернулись с самыми медленными подтверждающими ответами.
Майкл Париш, управляющий директор и вице-президент по консалтингу в Vivo, принимает всеохватывающий взгляд на часы. Его подход состоит в том, чтобы собрать все графики, отпуск и прочее в одном месте. «Это позволяет мне сделать целостный взгляд на доступное время, чтобы завершить эту инициативу. Чрезвычайно важно, чтобы эта работа выполнялась на этапе планирования, поскольку она обеспечивает надлежащие ожидания со стороны заинтересованных сторон и участников проекта. После этого консолидированный календарь обеспечивает рычаги для получения ресурсов и выполнения их результатов и обеспечивает заинтересованность заинтересованных сторон в достижении прогресса ».
Другими словами, он делает медленный шаг, чтобы отступить и собрать необходимые данные для управления ожиданиями на протяжении всего процесса. Другая мантра, с которой он работает, – это цитата, которую кто-то сказал ему однажды: «Планируй свою работу и работай над своим планом».
Таким образом, он смягчает потенциальные проблемы до их возникновения. Но это не значит, что все всегда идет по плану. Еще один медленный принцип, который он принял, – это четкое общение.
«Четкое и своевременное общение – это ключ к тому, чтобы оставаться на правильном пути, поскольку каждый план должен иметь гибкие возможности», – признается он. «Знакомство с членами проектной группы и заинтересованными сторонами устраняет потенциальные проблемы с приоритетом по неотложным / важным или не срочным / неважным вопросам». Генеральный директор Vivo Мэрилин Вайнштейн соглашается с мнением о том, чтобы на мгновение получить обзор. «Важно, чтобы руководители проектов начали стратегически мыслить о большой картине. Нас просят потратить много времени на срочные и важные. Но настоящая качественная работа часто проводится в не срочном, но важном квадранте. Этого меньше, чем огня! »
Видите ли вы черепаху во всем этом? То, что Zen-like plodding с вашими глазами на приз помогает вам выиграть гонку.
Когда я попросил обоих из них дать мне представление о делегации, они предложили несколько полезных советов. Майкл говорит: «Ингредиенты для успешной делегации – это передача заданий, целей и зависимостей проекта, четкое понимание сроков и понимания того, за какие члены команды подотчетны». Мэрилин Вайнштейн добавляет несколько слов мудрости для тех, кто только начинает заниматься управленческим путь: «Для людей, впервые участвующих в деле делегировании, я бы начал в срочной, но не важной категории, если это возможно». Это позволяет вам сначала протестировать воды, прежде чем приступить к более важным вопросам.
Что касается управления ожиданиями для заинтересованных сторон и вас самих, оба согласились с тем, что вовлечение заинтересованных сторон в процесс рано удерживает их в процессе. «Я считаю, что лучший способ действий по управлению ожиданиями заинтересованных сторон – позволить им быть частью определяющего фактора для того, какими должны быть эти ожидания для всей сферы проекта», – говорит Майкл. «Если они способствуют созданию факторов успеха, их удовлетворение легче достичь».
Что касается собственных ожиданий Михаила? Ну, это другое дело. «Большинство добросовестных, ориентированных на результат людей часто не удовлетворены результатами своей работы», – признается он. «Они всегда хотят достичь более высоких высот доставки или выполнения. Мое единственное правило – отделить ваши ожидания от ожиданий проекта ».
Поэтому, в то время как вы приступаете к силе медленного, не забудьте отделить свои личные требования от ваших боссов. Скорее всего, вам будет намного сложнее, чем он или она. Но если вы займетесь медленным, вы начнете видеть более необычное выравнивание того, что вы делаете с тем, что вы цените.