Фрейдистский отчет о неудаче и срыве лидерства

В последнее время наблюдается интерес к тому, почему руководители терпят неудачу и рушится. Многие из этих учетных записей были основаны на психиатрических концепциях, особенно расстройствах личности (Dotlich & Cairo, 2003; Furnham, 2015). Итак, как фрейдисты объясняют неудачу руководства и сгон?

Наиболее четко сформулированный и продуктивный психоаналитический отчет о неудаче лидерства был назван Внутренним театром, который был впервые принят Манфредом Кетсом де Фризом (2006ab, 2012, 2013, 2014). Понятие внутренних театров связано с вопросом: «Что вас мотивирует?» или «что вы чувствуете наиболее страстно?»

В « Лидере на диване» Кетс де Врис (2006а) определяет наш внутренний театр как «этап, на котором разыгрываются основные темы, определяющие человека» (стр. 12). Кетс де Фриз утверждает, что для того, чтобы лучше понять себя, мы должны исследовать наш внутренний театр и обратить внимание на наши фундаментальные желания, желания и фантазии.

Фрейд сосредоточился на бессознательном человечестве и как он влияет на наше восприятие реальности и причины наших собственных действий в отношении трехсторонней личности. Влияние бессознательных водителей на нашу повседневную жизнь является глубоким, и оно играет важную роль в рабочей среде.

• Это любовь к фантазии или подлинная любовь?
• Как СМИ влияют на нас … Возможно, без нашей осведомленности
• Девин Келли и Кевин Нил являются внутренними террористами
• Роль другой женщины в расставании вашего брака
• У чистейшей креветки становятся ревнивые?

Помимо « занавеса нашего внутреннего театра » – это « яркая трагикомическая игра» , действующая на нашей внутренней сцене, с ключевыми персонажами, представляющими наших близких, теми, кого мы боялись, ненавидели и восхищались. Эти внутренние фигуры оказывают сильное влияние на развитие наших ценностей, убеждений и установок, которые создают основу нашей личности, предпочитают стили лидерства и действия.

Как утверждается, внутренняя игра оказывает большое влияние на то, как мы формируем дружеские отношения, наши художественные выражения, а также то, как мы формируем отношения с нашими боссами, коллегами и подчиненными, а также как мы принимаем решения.

Kets de Vries предполагает, что наши внутренние театры развиваются благодаря взаимодействию с природой. Эти шаблоны не фиксированы, но «переработка» происходит на протяжении всей нашей жизни в ответ на факторы развития, на которые мы подвергаемся, особенно наш ранний опыт.

• Люди побеждают природу – как предписано. Что теперь?
• Массовые сборы, сочувствие (или почему я прекратил заботу)
• Социальная тревога у малышей
• Сапольский по свободной воле
• Получайте удовольствие от сексуальных фантазий

Его теория такова: Системы мотивационных потребностей (MNS) определяют уникальность нашего внутреннего театра; это рациональные силы за воспринимаемым иррациональным поведением. Именно взаимодействие между нашими MNS и факторами окружающей среды (особенно человеческими факторами) определяет нашу уникальность, проявляющую ментальную схему, которая ведет наши отношения с другими. Эти ментальные представления о себе, других и отношениях помогают нам понять все аспекты реальности.

MNS определяются тремя силами: врожденными научными ответами, ролью значимых опекунов и степенью, в которой человек пытается воссоздать позитивные эмоциональные состояния, пережитые в младенчестве / детстве. Ментальная схема или «шаблоны» появляются через их взаимодействия на протяжении всей жизни. Они создают сцены символической модели и являются «сценариями» нашего внутреннего производства.

Две другие системы более высокого уровня более глубоко влияют на рабочие ситуации: система потребности в присоединении / присоединении и система поиска / утверждения:

(a) Необходимость присоединения / привязанности вытекает из человечности, выявленной при поиске отношений. Эта потребность в привязанности может быть экстраполирована на группы, где мы желаем аффилиации. Оба служат эмоциональной балансирующей роли и приписывают самооценку и чувство собственного достоинства человека.

(б) Потребность в исследовании / утверждении проявляется вскоре после рождения, когда у младенцев возникают длительные состояния возбуждения с обнаружением новизны и ее последствий. Это продолжается во взрослую жизнь, потому что стремление, соперничество и стремление к овладению являются фундаментальными особенностями человеческой личности.

Хотя внутренний сценарий человека определяется MNS, темы его развиваются со временем и отражают преобладание наших внутренних желаний, которые способствуют нашему уникальному личностному стилю.

Они известны как темы отношений с ключевым конфликтом ( CCRT). CCRT развивается со временем с нашим MSN и занимает видную роль внутри нас. Они вносят жизненно важный вклад в то, кто мы и как мы реагируем на других. Наши основные пожелания отражены в наших сценариях жизни, а CCRT добавляет нюансы и оттенки, чтобы сделать нас уникальными. Мы приносим наши розовые тонированные очки, затененные CCRT, для работы, которые регулируют наши реакции и ожидания, которые могут отличаться от реальности.

Наши основные пожелания влияют на наши сценарии, которые формируют наши отношения и определяют, как мы верим, что другие будут реагировать на нас и как мы должны реагировать на других. Эти пожелания включают в себя любимое, замеченное, понятное и т. Д. Мы принимаем эти пожелания на свое рабочее место и проецируем их на других, а затем ожидаем их реакции. В свою очередь, мы реагируем на воспринимаемую реакцию, а не на фактическую. Доминирующий стиль лидера проистекает из его основного CCRT. Жизненные сценарии, созданные как дети, не применимы к взрослым и, таким образом, вызывают головокружительный карусель, который заставляет затронутых лидеров стать саморазрушительным циклом повторения.

Изучая внутренний театр, лидер может вернуться к прошлому и провести параллели между прошлыми отношениями и текущим поведением. Это уступает место «реляционной путанице» между временем и местом. Перспективные модели – это когда мы используем поведение прошлого для решения проблем настоящего. Это может дать представление о том, как некоторые руководители действуют и реагируют так, как они поступают с данными ситуациями.

Благодаря взаимодействию с семьей, учителями и другими авторитетными фигурами развиваются модели поведения, которые становятся, по сути, проявлением когнитивно-поведенческого «программного обеспечения» для наших компьютерных представлений. Когда нам напоминают (или вызывают) триггеры поведенческого паттерна, то есть встречают кого-то, кто действует как наша ворчащая тетушка, мы будем (без осознания) реагировать так, как будто этот человек был нашей ворчащей тетушкой. Это акт смещения прежних мыслей, идей или фантазий на другого человека. Передача может стереть психологическую границу между прошлым и настоящим, заставляя наши сценарии прошлого воспроизводить и управлять тем, как мы действуем сегодня.

Он утверждает, что лидер, который охватывает интроспекцию, будет более успешным. Путешествие в темноту вашего внутреннего театра и страшное, но оно покажет, куда они хотят пойти, чего они хотят достичь, и (скорее всего), как они хотят двигаться дальше.

Используя инструмент обратной связи 360 °, руководители могут ответить на важные, неотвеченные вопросы: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?» Однако, не исследуя внутренний театр, не понимая драмы и сценарии, которые играют постоянно, невозможно понять поведение и характерные черты целостно, не говоря уже о том, как это влияет на стиль руководства и как их изменить.

В то время как у каждого есть внутренний театр, книги, исследования и литература по этой теме, как правило, связаны с театром исполнителей из-за власти и влияния, которыми они владеют. Дисфункциональное поведение возникает, когда мы пытаемся закрыть завесу; но шоу должно продолжаться в конце концов.

Чтобы быть эффективным лидером, вам нужно знать, что вы делаете, и о чем вы все: на что вы хороши и плохи? Если вы плохо разбираетесь в чем-то, как вы можете работать над этим или найти того, кто может вам помочь или помочь?

Мы живем в эпоху «постгиракского лидерства», где мы смотрим на людей, чтобы сделать все правильные изменения; мы ждем, когда мессия придет и спасет нас. Изменения не производятся отдельными лицами; реальное изменение обусловлено группами людей.

Обычно понимается, что определенная степень нарциссизма необходима для успеха руководства. Поэтому, чтобы понять жизнь в организациях, важно понять нарциссизм.

Базовые групповые предположения, социальная защита и токсичные организационные идеалы не происходят из ниоткуда: у них есть история. Повторение таких явлений, как невротические организации, подразумевает наличие общих сценариев во внутреннем театре держав власти.

Организации, как правило, отражают своих лидеров, поскольку они экстернализуют и производят свое производство на сцене, которая является организацией. Эти внутренние драмы развиваются в корпоративную культуру, структуры и конкретные модели принятия решений. Благодаря этому они «институционализируют» свой внутренний театр, позволяя ему играть даже после того, как они ушли.

Kets de Vries (2012, 2013) написал много интересных статей о конкретных проблемах и синдромах. Во всей своей работе он подчеркивает важность самопознания и понимания. Например, в документе, озаглавленном «Что хотят руководители из жизни?», Он предлагает людям задавать себе некоторые поисковые вопросы:

Чего вы хотите от жизни? Что для вас действительно означает успех? У вас есть идея, откуда такое желание быть успешным? Перечислите то, что вы считаете важным, чтобы чувствовать себя успешным в порядке приоритетности. Что вам нужно сделать, чтобы быть успешным? Считаете ли вы, что вам нужно заплатить цену, чтобы быть успешным? Что бы вы хотели отказаться от достижения того, что вы определили как успех? Как далеко вы готовы пойти на приобретение богатства? Будете ли вы готовы делать то, что ненавидите, чтобы заработать кучу денег? Готовы ли вы пожертвовать своим здоровьем и / или вашими принципами, чтобы быть успешными? Вам нужна аудитория, чтобы признать ваш успех? Кто будет такой аудиторией? Что бы вы сделали в жизни, если бы не смогли провалиться?

Фрейдистский рассказ о человеческом поведении всегда интересен и отличается. Возражения против психоаналитических идей хорошо известны, но, независимо от их научного статуса, он всегда заставляет задуматься и задуматься.

Рекомендации

Dotlich, D & Cairo, P. (2003). Почему руководители не работают. Нью-Йорк: Джосси Басс

Фернем, А. (2015). Backstabbers и Bullies . Лондон: Блумсбери.

Furnham, A., Richards, S., & Paulhus, D. (2013). Темная Триада: 10-летний обзор. Социальная и личностная психология Компас, 7, 199-216

Kets de Vries, M. (2006a). Лидер на диване: клинический подход к смене людей и организаций. John Wiley & Sons Ltd.

Kets de Vries, M. (2006b). Дух деспотизма. Human Relations, 59, 195-220.

Kets de Vries (2012) Звездные исполнители: Парадоксы, завернутые в Enigmas. Организационная динамика, 41 , 143-182.

Kets de Vries, MFR (2013). Вы наставник, помощник или спасатель? Организационная динамика, 42 (4), 239 – 247

Kets de Vries, MFR (2014). Психо-путь к катастрофе справляется с руководителями SOB. Организационная динамика, 43, 17 – 26

,