Генеральный директор высокопоставленной интернет-компании однажды сказал мне: «Вы поняли». Хотя мне льстило, я не совсем понял, что это такое. Но теперь я думаю, что я решил «это».
Когда люди говорят нам анекдот, и мы немного замешаны в восприятии, они часто спрашивают, получим ли мы это. Подумайте, что нужно, чтобы получить эту шутку от «Мэри Поппинс:
«На днях я встретил мужчину с деревянной ножкой по имени Смит».
«О, действительно, как называлась его другая нога?»
Мы получаем это, когда наш ум переключается на то, чтобы увидеть Смита как имя человека, чтобы увидеть Смита как имя деревянной ноги. Психический скачок от одного способа обрамления к другому настолько душевно смущает, что он производит непроизвольную физическую реакцию, которую мы называем смехом.
Генеральный директор не хвалил меня за конкретную работу. Он имел в виду, что я создавал ситуации так же, как и он, что мы разделяем парадигму, поэтому мне можно доверять, чтобы всегда читать ситуацию так, как он это делал, и делать то, что он считает правильным.
Я думаю, что люди либо получают то, что нейронаука учит нас, либо нет. Это не просто коллекция интересных фактов о том, как работает мозг, или советы по улучшению нашего психического функционирования. Это фундаментальный сдвиг парадигмы, который управляет совсем другим способом мышления и действия. Фактически, для меня основным открытием нейронауки является то, что мы все оперируем различными парадигмами.
Поскольку мы все видим вещи по-другому, мы не можем верить, что наши слова или поступки будут интерпретироваться так, как мы предполагаем. Если мы хотим быть эффективными, нам нужно учитывать, как другие понимают мир.
Те, кто этого не понимает, полагают, что мы работаем в объективном ньютоновском мире, где нужна внешняя сила, чтобы двигаться не только вещи, но и люди. Те, кто узнают, что мы живем в субъективном Дарвиновском мире, где люди самомотивированы, и самое лучшее, что мы можем сделать, – создать среду, которая поощряет поведение, в котором мы нуждаемся.
Мы можем сказать, когда люди этого не понимают, потому что они:
• Расскажите людям, что делать и полагайте, что они действительно это сделают
• Думайте, что обещания вознаграждений или угроз наказания будут побуждать людей делать то, что они хотят
• Дайте обратную связь людям и ожидайте, что они согласятся с ней и подействуют на нее
• удивляются, когда люди не действуют рационально
• Верьте, что их роль менеджера помогает им добиться успеха
Мы можем сказать, когда люди получают его, потому что они:
• Спросите людей, что нужно сделать
• Понимать, что это участие в самой работе, которая является мотивационной
• Используйте вопросы для поощрения обратной связи
• Ожидайте, что люди будут действовать нерационально, потому что они больше зависят от своих эмоций, чем их причины
• Примите, что единственная эффективная сила, которую они имеют, – это то, что люди охотно предоставляют им
В свете открытий нейронауки руководители не должны начинать с того, что они хотят делать. Вместо этого они должны начать понимать, откуда идут другие, а затем выяснить, что им нужно сделать, чтобы получить ответ от них, которых они хотят.
Менеджеры, которые его получают, смиренны в своих способностях, потому что они знают, как сложно отбросить их эго и принять чужой взгляд. Менеджеры, которые не получают его, имеют дефектных сотрудников.
