Во многих компаниях менеджеры задерживают процесс обзора эффективности – или вообще не делают этого, потому что они настолько неудобны в отношении предоставления обратной связи своим сотрудникам. И в слишком многих случаях человек А расскажет человеку В, что им нравится или не нравится о человеке С, но человек А никогда не будет говорить с человеком С напрямую.
Что так трудно говорить просто с кем-то другим и рассказывать им, что вы думаете о том, что они сделали, хорошо это или нужно улучшить? На самом деле существует множество причин, по которым мы избегаем процесса обратной связи: во многих случаях мы никогда не узнали, как это сделать. Наши родители, возможно, сказали: «Ты такой хороший студент», но не был конкретным с нами о том, как они определяют «хорошего ученика». Имеют ли они в виду наши привычки исследования? Тот факт, что мы можем тестировать туз? Или важно, чтобы мы никогда не разговаривали с учителем или не отправлялись на содержание под стражей? Или они просто означают, что мы каждый день ходили в школу, не жалуясь? Общие комментарии о «хорошем» или «плохом» поведении, или о нашем характере, как правило, не служат полезной основой для подлинной обратной связи.
Какова цель обратной связи? Согласно словарю.com, он должен предлагать реакцию или реакцию на определенный процесс или деятельность, чтобы кто-то мог знать, как они это выполняли, или как они это сделали. Это оценочная информация. Это то, что я даю своим ученикам, прежде чем они получат оценку от того, что они сделали хорошо на презентации, или там, где они нуждаются в улучшении. Наконец, он используется для влияния или изменения дальнейшей работы человека. Это то, где менеджеры приходят или сверстники, которые хотят различного поведения, но должны делиться тем, что это похоже и как достичь этого нового состояния.
Во многих организациях страдают сотрудники, потому что они понятия не имеют, как они это делают. Они не получают положительного вклада или возможности исправлять поведение. Существует философия, что пока человек выполняет свою работу, нет необходимости обсуждать что-либо еще! Но мы знаем, что большинству из нас нравится время откликаться на нашу работу или возможность улучшить.
Давайте рассмотрим пять основных ошибок, совершаемых людьми – в бизнесе и в личных ситуациях – при подаче ввода или обратной связи, а затем давайте посмотрим, как это сделать:
(1) Наши отличительные стили поведения мешают. Если я являюсь прямым, напористым и уходящим человеком, и я даю обратную связь тому, кто более бесстрастен и менее прямой, по-моему, он будет восприниматься как властный. И наоборот, если я более робкий, мягко настроенный человек, и я избиваю кустарник с человеком, который является прямым и напористым, они меня не услышат. Мы должны изменить наш коммуникационный подход, давая обратную связь, чтобы слушатель имел возможность действительно услышать то, что мы должны сказать.
(2) Мы рисуем человека широкой кистью и классифицируем их. Вместо того, чтобы конкретно сказать, что сделал человек в этом случае и как он повлиял на меня, или на нашу совместную ситуацию, я рисую широкую картину: «Ты всегда так нервничаешь, когда я разговариваю с тобой!» Или «Такие люди, как ты, кажется, никогда не слушаете очень хорошо ». Это такие широкие общие понятия, что они оставляют слушателя в недоумении, что мы имеем в виду. Вместо этого сосредоточьтесь на поведении, что конкретно сделал человек. «Вы можете не понимать, но когда вы говорите со мной, ваши руки дрожат, и кажется, что вы нервничаете. Могу ли я указать вам на следующий раз, когда это произойдет? Мне сложно сосредоточиться на том, что вы мне говорите ». Расскажите о поведении и предложите альтернативу этому.
(3) Обратная связь поступает третьей или четвертой рукой от кого-то другого. Раньше у меня был босс, который, когда он дал нам наши обзоры производительности, сказал бы: «Человек в нашей компании сказал, что вам очень сложно работать», в качестве примера. Мы никогда не знали, кем был этот человек, или в каком контексте мы могли бы оказаться трудными. Раньше я называл это «прибивание Jell-O к стене», потому что невозможно было критиковать критику. Будьте уверены, когда вы дадите отзывы, что это ваше мнение, и вы являетесь наблюдателем за поведением. Если кто-то еще дергается за вас, пусть тот человек будет тем, кто предлагает обратную связь. Держите обратную связь близко к источнику.
(4) При предоставлении обратной связи мы также стараемся быть читателями разума. Есть несколько вещей, которые помогают нам больше, чем тому, чтобы кто-то рассказывал нам, что мы думаем или чувствуем, прежде чем мы поделились им с ними. Много раз в отзывах человек будет делать предположения о поведении: «Я знаю, что вы сегодня не в отличном настроении, но разве вы должны быть так сердиты с этим кассиром в супермаркете?» Что? Сегодня у меня отличное настроение – или, по крайней мере, я был до тех пор, пока вы не сказали мне иначе! Не обращайте внимания на чтение ума. Вместо этого, опять же, сосредоточьтесь на объективности поведения: что сделал человек? Почему это проблема? Что бы вы хотели увидеть вместо этого?
(5) Я хочу, чтобы ты сделал это, как я. Слишком много случаев мы не позволяем другому человеку понять, как вести себя в удобной манере, которая работает на них. Я мог бы подумать, что я был успешным, подталкивая людей к «закрытию» на встрече, и я хочу, чтобы вы сделали то же самое. Но, может быть, ваш подход заключается в том, чтобы задавать больше вопросов и закрываться более осторожно. Когда мы наставник, часто базовое сообщение: «делай это, как я, или это плохо». Убедитесь, что вы даете человеку способ быть успешным на своих условиях. Здесь могут быть полезны примеры различных подходов или, возможно, другие точки зрения.