Почему высшее Execs часто имеют более низкую самооценку

Их прямые отчеты, как правило, говорят им, что они хотят услышать.

Самосознание (или отсутствие этого) в управлении – предмет, который меня давно интересовал. С этой целью, выслушав недавнюю, увлекательную беседу NPR с Ташей Эврихом по этой теме, я сам ее сам опросил. Эврих держит Ph.D., написал книгу Insight и дал TED Talk о самосознании.

Мне было любопытно услышать ее мысли и находки, и как они сравнивались с моими интуитивными чувствами по этому вопросу, накопленными за многолетний практический опыт управления.

Источник: StockSnapio

• Поток и другие секреты счастливой жизни
• Мерцающие оттенки Африки
• Что йога может научить нас о лидерстве
• Новизна-поиск: один из ключей к процветанию в жизни
• Должен ли вы заниматься психологом?

Мои собственные чувства можно суммировать просто: самосознание часто было разницей в том, насколько эффективно люди управляли другими. Отсутствие самосознания о том, как воспринимается поведение руководства, иногда наносит существенный вред моральному состоянию и производительности сотрудников.

Когда мы собрались по телефону вместе, я начал с просьбы к г-же Эврих: «Итак, насколько важна проблема самосознания в управлении?»

Она рассмеялась и ответила: «Сколько у тебя времени?»

• Рассказы ветеранов о любви, потерях и надеждах
• Использование марихуаны Дважды в месяц Стоимость этого доктора его лицензии
• Один конец семестра означает планирование для следующего
• Как избежать бизнес-катастроф с поведенческой наукой
• Как стать подписью

Власть и самосознание

Мы говорили некоторое время, и Эврич объяснил, что да, исследования показывают, что относительно небольшое число людей (около 10% до 15%) имеют то, что обычно считается высоким уровнем самосознания … и да, это отсутствие определенно вызывает проблемы для управления. Но то, что я нашел наиболее интригующим, было ее заключение о том, что чем выше мы находимся в организации, тем меньше самосознания мы часто имеем.

«Чем больше мы достигаем, тем менее самосознанием мы склонны быть», – так выразилась она.

Хотя сначала это кажется немного возмутительным (не должны ли наши лидеры быть наиболее самосознающими?), На самом деле есть причины здравого смысла для этого явления. Она также сослалась на статью, которую она написала для Harvard Business Review в начале этого года, которая затрагивает эту тему.

Критический момент здесь заключается в том, что чем выше он находится в организации, тем больше проявляется поведение «да-мужчина» и «да-женщина». «Чем больше сил вы достигаете, – объяснил мне Еврих, – тем труднее сказать вам правду».

Она подробно излагает это в своей статье HBR. «Одно исследование более чем 3600 лидеров по различным ролям и отраслям показало, что по сравнению с лидерами более низкого уровня лидеры более высокого уровня более значительно переоценивают свои навыки (по сравнению с восприятием других). Фактически, эта модель существовала для 19 из 20 компетенций, измеренных исследователями, включая эмоциональное самосознание, точную самооценку, эмпатию, надежность и лидерские качества ».

Исследователи ссылаются на две основные причины. «Во-первых, в силу своего уровня у старших руководителей просто меньше людей, которые могут предоставить откровенную обратную связь», – пишет Эврих. «Во-вторых, чем больше властвует лидер, тем менее комфортные люди будут давать им конструктивную обратную связь, опасаясь, что это повредит их карьере».

Да, я видел этот второй пункт в действии во многих случаях. Это напомнило мне о моей первой встрече с нашим руководителем Fortune 500 в начале моей управленческой карьеры. Коллега, собравшийся на встречу со мной (возможно, чувствуя некоторые тревожные индивидуалистические тенденции), имел один совет. «Когда он прикажет вам прыгать, – посоветовал мне мой коллега, – вы спрашиваете:« Как высоко? »

Естественно, эти наблюдения не должны рассматриваться как заглавные слова – лидеры бывают разных форм и размеров. В течение моей карьеры я знал блестящих старших лидеров, которые были среди самых проницательных людей, с которыми я когда-либо имел привилегию работать. Я также знал старших руководителей, у которых было столько же самоанализа, что и высокоэффективный «золотистый ретривер».

Сила значимой обратной связи

Что могут высшие руководители противостоять этим преобладающим эмоциональным встречным ветрам? Некоторые практические предложения:

Активно искать полезную обратную связь. Это важно и ценно.

Настаивайте на откровенности из ваших прямых отчетов. Получите официальную 360-градусную обратную связь, когда это возможно, и дайте ей понять, что вы искренне заботитесь о честных ответах. (Это означает, что отрицательные последствия для переводчиков прав).

Ищите входные данные со своей доски или со стороны сверстников вне вашего бизнеса или коллеги из других организаций. Пока обратная связь проницательна и продуманна, не имеет большого значения, откуда она взялась.

Стоит «брать грубые с гладкими» и слышать то, что вам не хочется.

Точное восприятие себя – бесценный инструмент карьеры.

Версия этой статьи впервые появилась на Forbes.com.