HBR только что вышел с их прорывными идеями на 2009 год.
Один из моих проектов был выбран в этом списке в 2008 году, а другой был выбран в этом году.
Вот запись проекта ….
Труд – это не просто осмысленный опыт – он тоже товарный. Когда были введены мгновенные смеси торта, в 1950-х годах домохозяйки были изначально устойчивы: смеси были слишком легкими, что указывало на недооценку их труда. Когда производители изменили рецепт, чтобы потребовать добавления яйца, усыновление резко возросло. По иронии судьбы, увеличение задействованного труда – более сложное задание – привело к большему риску.
Наши исследования показывают, что труд усиливает привязанность к его результатам. Когда люди сами создают продукты, начиная от книжных полок и заканчивая «Бригадами», они приходят к переоценке своих (часто плохо сделанных) творений. Мы называем это явление эффектом ИКЕА в честь дико успешного шведского производителя, чьи продукты обычно поступают с некоторой сборкой.
В одном из наших исследований мы попросили людей разложить оригами, а затем предлагать свои собственные творения вместе с другими людьми. Они были последовательно готовы платить больше за свои оригами. Фактически, они были настолько очарованы своими дилетантскими творениями, что они ценили их так же высоко, как оригами, сделанные экспертами.
Мы также исследовали пределы эффекта ИКЕА, показывая, что труд приводит к более высокой оценке только тогда, когда труд плодотворен: когда участники не выполнили сложную задачу, эффект ИКЕА рассеялся. Наши исследования показывают, что потребители могут быть готовы заплатить премию за собственные проекты, но есть важное предупреждение: компании, которые хотят убедить своих клиентов принять на себя трудовые затраты – например, подталкивая их к самообслуживанию через интернет-каналы – должен быть осторожен, чтобы создавать задачи достаточно сложными, чтобы привести к более высокой оценке, но не так сложно, что клиенты не могут их завершить.
Наконец, эффект ИКЕА имеет более широкие последствия для организационной динамики: он способствует эффекту снижения стоимости, при котором менеджеры продолжают выделять ресурсы для (иногда неудачных) проектов, в которые они вложили свой труд, и в не-изобретенный здесь синдром, в результате чего они снижают хорошие идеи, разработанные в других местах в пользу их (иногда неполноценных) внутренних идей. Руководители должны помнить, что идеи, которые они полюбили, потому что они вкладывали в них свой собственный труд, не могут быть столь высоко оценены их коллегами – или их клиентами.
