Это время года снова. Время в деловом мире, где менеджеры и сотрудники сталкиваются, часто с тревогой, ежегодные оценки эффективности. Управленческий вызов? Как сделать эти оценки откровенным и конструктивным, но не демотивирующим событием.
Я хорошо помню оценку, которую я имел в какой-то момент своей карьеры. Я вошел в комнату, сел, и мой менеджер представил мне длинный список предметов, связанных с работой, и никто из них не знал, что меня оценивают. Она продолжила довольно быстро спускаться по списку с минимальными пояснениями, ставя рядом с каждым элементом либо чек (хороший), либо крест (плохой). В списке было больше чеков, чем крестов, но разумное количество крестов тоже. И это было о нем. Минимальный контекст и беседа. Я помню, как выходил из офиса буквально и образно почесывая голову. У меня все хорошо? Не так хорошо? И каковы были последствия для моей карьеры? Я понятия не имел.
Со временем я понял, что это классический пример того, как не проводить оценку на конец года. Я понятия не имел, на что меня оценивают, оценки были капризными, а не основаны на фактах, а общий вынос был неясным.
На этом фоне рассмотрим более продуманный и конструктивный подход. Хотя существует множество способов обработки таких оценок на конец года, а разные организации имеют разные форматы, независимо от формата вашей компании, следующие пять предложений, которые могут помочь сделать событие конструктивным.
Значительная подготовка. Оценки на конец года – это не просто одноразовая, одночасовая встреча, а подготовка по существу. Значительная мысль должна идти в нее, а не только о результатах в первую очередь … но каковы ключевые сообщения, которые вы хотите передать, каково общее чувство, по которому вы хотите, чтобы сотрудник покинул встречу? Это хорошая идея, чтобы поговорить с другими сотрудниками и другими людьми в управлении, чтобы получить несколько точек зрения на производительность человека. В идеальном мире, если вы регулярно и откровенно общаетесь с сотрудником в течение всего года, окончательная оценка не должна содержать никаких сюрпризов и быть почти запоздалой. Однако, поскольку наш мир реален и не идеален, часто возникают проблемы и проблемы.
Ясность в отношении целей – Различные мнения о целях часто являются отмелями, на которых основатель оценки. Если менеджер и сотрудник не согласны с тем, каковы ожидания, как можно надеяться на конструктивное собрание умов? Таким образом, критически важно четко определить общие цели. В идеальном случае они являются измеримыми (по-настоящему объективными , а не субъективными), хотя в зависимости от функции это не всегда возможно. В идеале, работник был вовлечен в их создание в начале года и полностью «покупает в них». Если по какой-то причине ничего из этого не произошло (реорганизация, изменения в управлении, изменения функций и т. Д.), Что, конечно, происходит в реальный мир, предварительная оценка разговоров о целях может быть полезной для постановки сцены раньше, для более официальной оценки.
Будьте откровенны в отношении проблем и щедрых, когда хвалятся. Когда я говорю «конструктивный, не демотивирующий» в заголовке сообщения, это, конечно, не означает, что разговор должен быть просто положительным. (Управление без контроля – это не управление вообще, не ошибитесь – в конце дня это ваша оценка вашего сотрудника.) Эффективная оценка должна заключаться в откровенном, беспристрастном учете результатов по целям. Таким образом, это отличная возможность для похвалы, когда результаты превышают ожидания. Для сотрудника, которому даны выдающиеся годовые усилия (как многие из моих опытов), нет смысла быть эмоционально скупыми. Пусть работник знает, насколько он ценится. Самое главное (в отличие от случайной, запутанной оценки, описанной в самом начале) сотрудник должен понять, откуда идут комментарии. Все они должны иметь логический смысл.
Диалог, а не монолог. Опять же, в отличие от предыдущего примера, в котором я в основном сидел спокойно и был представлен декларацией чеков и крестов, оценка конца года – хорошее время для диалога. Это шанс для сотрудника дать свою точку зрения по многим вопросам: работа, компания, вы как менеджер, ее собственные чувства в отношении производительности, способы улучшения операций и т. Д. Это шанс отступить и пересмотреть год с высокого уровня: что сработало, а что нет, и как все будет работать в будущем. Без исключения лучшие менеджеры, которых я знаю, были хорошими слушателями. Они искренне интересовались тем, что должны были сказать их сотрудники. Сам акт задумчивого слушания – это положительный опыт – потенциально превращая то, что можно воспринимать как одностороннюю критику в уважительный обмен идеями.
Уделите время разговору о развитии (в будущем). Последним аспектом, который я лично чувствовал, был ценный элемент процесса, заключался в том, чтобы дать понять, что вы также планируете развернуть отдельный диалог разработки. Это будет возможностью обсудить краткосрочные и долгосрочные карьерные цели сотрудника, навыки приобретения, возможности интереса, возможности наставничества и т. Д. Это свидетельствует о вашей искренней заинтересованности в будущем работника ( что само по себе, если оно воспринимается как подлинное, имеет большой путь к построению лояльности ). И это еще один способ дать встрече перспективную, конструктивную ориентацию.
Оценка производительности сотрудников – это сложный процесс, имеющий центральное значение для управления. В настоящее время существует мысль о том, что традиционная оценка эффективности может быть чрезмерно сосредоточена на критике, вредной для производительности и устаревании. Лично я не уверен, что есть лучшие альтернативы, и я считаю, что, если все сделано хорошо, оценки на конец года являются ценным инструментом управления. Но, конечно, не стесняйтесь комментировать – мне всегда интересно слышать мысли и опыт читателей по этой важной теме управления.
Эта статья впервые появилась на Forbes.com.
* * *
Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).
Узнайте, почему Howling Wolf Management Training назван тем, чем он является.