Американцы одержимы нарциссическими лидерами или, по крайней мере, у них есть двойственность между теми, которые им нравятся, и теми, которые они продвигают.
Стефани Марш использовала описание Беспорядка нарциссической индивидуальности, содержащуюся в Библии психологов / психиатров, DSM-V в качестве оценки для Трампа, в заключение было проведено сравнение со следующими признаками:
Общественность в целом и даже эксперты в области управления лицемерно относятся к тому, что делает хорошего лидера. С одной стороны, мы возвышаем и хвалим лидеров, которые в основном противны и оскорбительны (так называемые ****), потому что они финансово успешны, а с другой стороны, исследования показывают, что смиренные лидеры, чья направленность служить другим, одинаково но, что еще важнее, захватывают сердца и лояльность других. Что мы ценим больше?
Не то, чтобы их высокомерие не окупилось в соответствии с исследовательским исследованием, выполненным Чарльзом А. О'Рейли III в бизнес-школе Стэнфорда. О'Рейли и его коллеги обследовали сотрудников в 32 крупных, публично торгуемых технологических компаниях. Он утверждает, что боссы, которые проявляют нарциссические черты, такие как доминирование, уверенность в себе, чувство права, грандиозность и низкое сочувствие, как правило, зарабатывают больше денег, чем их менее эгоистичные коллеги, даже если более низкооплачиваемые руководители проявляют большую уверенность. О'Рейли говорит о нарциссиках: «Им все равно, что думают другие люди, и в зависимости от природы нарциссиста, они импульсивны и манипулируют». О'Рейли продолжает утверждать, что дольше нарциссические лидеры находятся у руля , тем выше их компенсация по сравнению с остальной командой руководства, или в некоторых случаях нарциссические боссы увольняют любого, кто осмеливается подвергнуть сомнению или оспорить их.
О'Рейли утверждает, что есть темный недостаток этого успеха. Моральный дух компании часто снижается, а сотрудники покидают компанию. И хотя нарциссические или оскорбительные лидеры могут принести большую зарплату, О'Рейли говорит, что есть убедительные доказательства того, что они не работают лучше, чем низкооплачиваемые, менее нарциссические коллеги. Этот аргумент был поддержан Майклом Маккоби в его книге «Продуктивный нарциссист: обещание и опасность лидерства».
Роберт Саттон был одним из первых экспертов в области управления, чтобы привлечь внимание к распространенности оскорбительных боссов и тому, как организации должны их вычеркнуть, как подробно описано в его книге «No Asshole Rule: построение цивилизованного рабочего места и выживание, которое не является» . Он указывает, что технические компании, особенно те из Силиконовой долины, где процветают оскорбительные лидеры. Его статья в Гарвардском обзоре бизнеса по этому вопросу получила подавляющий ответ утверждения. Он говорит, что в бизнесе и спорте предполагается, что вы большой победитель, вы можете избавиться от рывка. Саттон утверждает, что такие боссы и культуры вытесняют хороших людей и утверждают, что плохие боссы влияют на итоговый результат за счет увеличения оборота, абсентеизма, снижения приверженности и производительности. Он говорит, что время, проведенное для консультирования или умиротворения этих людей, утешение пострадавших сотрудников, реорганизация отделов или команд и организация переводов, создают значительную скрытую стоимость для компании. И он предупреждает организации, что это поведение является заразным.
Исследование Университета штата Айова, «Укрепление жестокого надзора: сторонние реакции на злоупотребление на рабочем месте», было обнаружено «когда результаты работы супервизора высоки, злоупотребление поведением, как правило, игнорируется, когда они оценивают эффективность наблюдателя». Иными словами, в то время как люди могут не хотеть дружить с оскорбительными, властными боссами, они будут терпеть свое поведение, пока они продуктивны.
Если вы являетесь боссом, который не может установить подлинную связь с вашими прямыми отчетами, обратите внимание: 91% сотрудников говорят, что проблемы с коммуникацией могут привести к тому, что руководители сократятся, согласно результатам нашего нового опроса Interact / Harris , который проводился онлайн с около 1000 рабочих США. В опросе сотрудники назвали вид нарушений управления, которые указывают на поразительную нехватку эмоционального интеллекта среди лидеров бизнеса, включая микроуправление, издевательства, нарциссизм, нерешительность и многое другое.
Невосприимчивость также захватывает фокус рабочего места. Согласно опросу более 4500 врачей, медсестер и другого персонала больницы, 71 процент связал разрушительное поведение, такое как оскорбительное, снисходительное или оскорбительное личное поведение, к медицинским ошибкам и 27 процентов связали такое поведение с гибелью пациентов.
Недавно произошел шквал статей, которые пропагандируют идею о том, что сотрудники хотят получить «конструктивную критику» или «отрицательную обратную связь», и что сотрудники предпочитают «жесткие» руководители. Такие претензии являются ретроградными и игнорируют недавние исследования в области нейробиологии и мотивации, которые ясно показывают положительную обратную связь и стимулируют повышение производительности.
Например, статья блога Harvard Business Review Джека Ценгера и Джозефа Фолькмана утверждает, что, основываясь на данных опроса, «отрицательная обратная связь имеет тенденцию к наиболее избегаемому измерению» обратной связи, на основе вывода о том, что «отрицательная (перенаправляющая) обратная связь, если она будет доставлена надлежащим образом , эффективен для повышения производительности ». Такой вывод – огромный скачок. На самом деле нет доказательств, подтверждающих утверждение о том, что корректирующая или «конструктивная» обратная связь повышает производительность. И оговорка, данная Зенгером и Фолькманом, – «если доставлено надлежащим образом», оставляет яму в аргументе столь же большой, как Большой Каньон. Многие исследования показали, что немногие менеджеры знают, как дать соответствующие положительные отзывы, не говоря уже об отрицательной или «конструктивной обратной связи».
В том же духе Лаура Стек, написав в « HR Insights» , говорит: «Критика может быть трудно услышать, но боль помогает нам учиться и совершенствоваться» и «Так слушайте и действуйте по конструктивной критике», и предлагает своим читателям просто «спокойно любезно поглощайте критику». И Жаклин Смит, писавший в Forbes, очерчивает «8 путей отрицательной обратной связи может привести к большему успеху на работе», поет ту же мелодию.
Автор статьи « Проблемы управления» автор Nic Paton утверждает: «Это тяжелые мастера, которые не боятся взломать кнут, чтобы выполнить свою работу, которая наиболее ценится сотрудниками», цитируя исследование, проведенное Британским институтом лидерства и управления в 1500 человек менеджеры. Однако вывод не был достигнут на основе того, как сотрудники чувствовали себя в этом вопросе. Патон продолжает цитировать исследование Чикагского университета Стивена Каплана, в котором говорилось о том, что предпочтение отдается «жестким» руководителям. Однако при тщательном изучении исследования следует отметить, что исследование относится только к компаниям VC и «выкупа», что представляет собой очень большую динамику для большинства исследований, которая идентифицирует положительные межличностные навыки как ключевую черту успешных лидеры.
Таким образом, кажется, что оскорбительные, нарциссические боссы живы и преуспевают в деловом мире (и политике) и даже превознесены средствами массовой информации. Это резко контрастирует с исследованиями, показывающими, что скромные боссы действительно лучше работают и лучше для организации.
Питер Смуэльсон, психолог из Фуллерской духовной семинарии вместе с психологом Сэмом Хэнди в Университете Бригама Янга, опубликовал исследование в журнале «Позитивная психология», в котором описывается потребность в скромных лидерах. Они набрали 350 участников и предоставили им открытый вопросник о проблемах реальной жизни. Они нашли два кластера черт, которые люди использовали для объяснения смирения: первый из социального мира – искренность, честность, бескорыстие, задумчивость. Второй – это обучение – любопытство, логика, осознание, открытость.
Согласно результатам исследования, опубликованного в Академии управления журналом , более сдержанным лидерам более эффективно и лучше нравится . «Лидеры всех рангов считают, что допускают ошибки, подчеркивая силы приверженцев и модельную обучаемость как лежащие в основе скромного лидерства», – говорит Брэдли Оуэнс, доцент кафедры организации и людских ресурсов Университета Buffalo School of Management. «И они рассматривают эти три поведения как мощные предиктора своих, а также рост организации».
Оуэнс и соавтор Дэвид Хекман, доцент кафедры менеджмента в Любарской школе бизнеса Университета Висконсин-Милуоки, попросили 16 руководителей, 20 руководителей среднего звена и 19 фронтовых лидеров подробно описать, как скромные лидеры действуют в на рабочем месте и как скромный лидер ведет себя по-другому, чем бесстыдный лидер. Хотя руководители были из разных организаций: военного, производственного, медицинского, финансового, розничного и религиозного – все они согласились с тем, что сущность лидерского смирения включает в себя моделирование последователей, как расти.
«Рост и обучение часто связаны с провалом и могут быть смущающими», – говорит Оуэнс. «Но лидеры, которые могут преодолеть свои страхи и передать свои чувства, когда они работают через беспорядочный процесс внутреннего роста, будут более благоприятно восприниматься их последователями. Они также узаконят собственные пути роста своих последователей и будут иметь более эффективные организации ». Исследователи обнаружили, что такие лидеры моделируют, как быть эффективными людьми, а не сверхчеловеческими и узаконить« становление », а не« притворство ».
Чем честнее и смиреннее, чем может быть у сотрудника, тем выше их работа, как оценивается руководителем сотрудников. Это новый вывод из исследования Университета Бейлора, опубликованного в журнале « Личность и индивидуальные различия» , в котором черта индивидуальности честности и смирения была уникальным предиктором эффективности работы.
«Исследователи уже знают, что целостность может предсказать работу, и то, что мы говорим здесь, заключается в том, что смирение и честность также являются основными компонентами», – сказал доктор Уэйд Роуатт, адъюнкт-профессор психологии и нейронауки в Baylor, который помог возглавить исследование. «Это исследование показывает, что те, кто обладает сочетанием честности и смирения, имеют лучшую работу. Фактически, мы обнаружили, что смирение и честность не только соответствуют работе, но и предсказывают работу, выше и выше любых других пяти личностных качеств, таких как согласие и добросовестность ».
Исследователи Baylor обнаружили, что те, кто сообщал себя более честно и смиренно, были оценены значительно выше их руководителями за их работу. Исследователи определили честность и смирение, как те, кто демонстрирует высокий уровень справедливости, избегания жадности, искренности и скромности.
«Это исследование имеет последствия для найма персонала, поскольку мы предполагаем, что больше внимания следует уделять честности и смирению у заявителей и сотрудников, особенно тех, кто занимается оказанием помощи», – сказала Меган Джонсон, кандидат в докторантуру Бейлор, которая проводила исследование. «Честные и скромные люди могут хорошо подходить для занятий и организаций, которым требуется особое внимание и забота о продуктах или клиентах. С другой стороны, нарциссисты, которые вообще не имеют смирения и являются эксплуататорскими и эгоистичными, вероятно, будут лучше на рабочих местах, требующих саморекламы ».
Эми У. Оу и ее коллеги из Аризонского государственного университета опубликовали исследование в области административной науки ежеквартально , в котором они предположили, что было бы интересно посмотреть на некоторые из черт лидерства, связанных с конфуцианством. Эти черты включают самосознание, открытость обратной связи и сосредоточение внимания на благе и благополучии других людей, а не на том, чтобы жить на себе. Оу, который теперь является доцентом в Национальном университете Сингапура, считает, что Китай будет хорошим местом для сбора данных из-за влияния конфуцианства. У нее также была сеть корпоративных контактов, и она объединилась с другим китайским коллегой в бизнес-школе Энн Цуй, которая имела связи в Китае.
Вместе с тремя другими коллегами из США и Китая исследователи завершили интервью с генеральными директорами 63 частных китайских компаний. Они также провели опросы среди 1000 руководителей высшего и среднего звена, которые работали с руководителями. Опросы и интервью были направлены на то, чтобы определить, как скромный стиль руководства повлияет не столько на результат, сколько на руководителей высшего и среднего звена, которые работали под руководством руководителей. Понимали ли менеджеры полномочия смирения исполнительных директоров, чувствовали ли они, что их приглашают в принятие решений компании, и это привело к более высокому уровню активности и участия? Заключение исследования: чем скромнее генеральный директор, тем больше руководителей высшего и среднего звена сообщали о положительных реакциях. Руководители высшего уровня заявили, что считают, что их работа более значима, они хотели больше участвовать в принятии решений, они чувствовали себя более уверенно в выполнении своей работы, и у них было больше чувства автономии. Они также были более склонны к сотрудничеству, совместному принятию решений и обмену информацией. Точно так же менеджеры среднего звена чувствовали себя более занятыми и приверженными своей работе, когда лучший босс был более скромным. «Существует негативный стереотип о том, что смиренные люди слабы и нерешительны», – сказал один из соавторов отчета Анджело Киницки: «Это просто не так».
В статье, опубликованной в Harvard Business Review под названием «Лидерство 5-го уровня: триумф смирения и жестокое решение», эксперт по лидерству Джим Коллинз утверждает лидеров 5-го уровня, лучшие лидеры демонстрируют следующие характеристики:
Роб Нильсен, автор журнала Leading with Humility , утверждает, что некоторые нарциссические бизнес-лидеры рассматриваются как рок-звезды, но лидеры, которые смиренны и признают ошибки, затмевают их всех. Существует разница между тем, чтобы быть скромным лидером и быть нехорошим или чрезмерно заботливым из-за мнения других, – говорит Аррон Раун, директор программной программы Школы прикладного лидерства в Городском университете Сиэтла и автор книги « Как не сосчитать в качестве менеджера» , Он говорит, что скромность не означает быть куском и описывает 6 способов, которыми лидеры могут быть более эффективными, будучи более скромными. Элизабет Салиб занимается этой темой в своей статье в Harvard Business Review , утверждая, что лучшие лидеры – скромные лидеры. Она ссылается на SVP компании SVS от People Operations, Ласло Бок, который говорит, что смирение – одна из черт, которые он ищет в новых нанимателях.
Недавнее исследование Catalyst подтверждает это, показывая, что смирение является одним из четырех важных факторов лидерства для создания среды, в которой люди из разных демографических групп чувствуют себя включенными. В обзоре более 1500 рабочих из Австралии, Китая, Германии, Индии, Мексики и США Catalyst обнаружил, что, когда сотрудники наблюдали альтруистическое или самоотверженное поведение в своих менеджерах – стиль, характеризующийся актами смирения, такими как обучение от критики и допуская ошибки, они были более позитивными и приверженными своим рабочим группам.
В то время как нарциссисты могут быть хорошими лидерами, согласно новому исследованию группой исследователей психологии из Амстердамского университета, на самом деле они действительно плохо себя ведут. Исследование находится в журнале Psychological Science. Вот реферат: «Хотя они, как правило, воспринимаются как высокомерные и чрезмерно доминирующие, нарциссические особи особенно умеют излучать образ прототипически эффективного лидера. В результате они, как правило, появляются в качестве лидеров в групповых настройках. Несмотря на то, что люди позитивно воспринимают нарциссистов как лидеров, пока неизвестно, как и как нарциссизм лидеров связан с фактической работой тех, кого они ведут. Мы предложили и обнаружили, что, хотя нарциссические лидеры воспринимаются как эффективные из-за их проявлений авторитета, нарциссизм лидеров фактически препятствует обмену информацией между членами группы и тем самым отрицательно влияет на производительность группы ».
Написав в Harvard Business Review , Майкл Маккоби определил слабости нарциссического лидера, в том числе и следующее: «Несмотря на теплые чувства, которые может вызвать их харизма, нарциссисты, как правило, не устраивают свои эмоции. Они слушают только ту информацию, которую они ищут. Они не могут легко учиться у других. Они не любят учить, но предпочитают индоктринировать и выступать с речами. Они доминируют на встречах с подчиненными. Результатом для организации является более высокая внутренняя конкурентоспособность в тот момент, когда все уже находятся под таким давлением, которое может стоять. Возможно, главная проблема заключается в том, что недостатки нарциссизма, как правило, становятся еще более выраженными, поскольку он становится более успешным ».
Фред Киль, глава исполнительной фирмы KRW international, недавно изучил 84 руководителей и более 8 000 своих сотрудников в течение семи лет. Результаты, записанные в недавней книге Киля « Возвращение на персонажа» , показали, что люди работали больше и счастливее, когда они чувствовали себя ценными и уважаемыми. Так называемые «управляемые персонажем» руководители, которые обладают четырьмя добродетелями – честными, сострадательными, прощающими и подотчетными компаниями, доход которых на активы в пять раз больше, чем у руководителей, которые более эгоцентричны, он нашел.
В обзоре Harvard Business Review Эмма Сеппала, ассоциированный директор Центра исследований сострадания и альтруизма Стэнфордского университета, подробно объясняет аргументы в пользу хороших боссов.
Ами Кадди из Harvard Business School и ее партнеры по исследованиям также показали, что лидеры, которые проектируют тепло, даже до установления своей компетенции, более эффективны, чем те, кто руководствуется своей жесткостью и мастерством. Зачем? Одна из причин – доверие. Сотрудники чувствуют большее доверие к тому, кто добр.
И интересное исследование показывает, что, когда лидеры честны с членами своей команды, члены команды проявляют больше гражданства и более продуктивны как индивидуально, так и в команде. Джонатан Хайдт из Нью-Йоркского университета Stern School of Business показывает в своих исследованиях, что, когда лидеры самоотверженно себя чувствуют, их сотрудники чувствуют себя перемещенными и вдохновленными.
Исследователи из школы Wharton из Университета Пенсильвании и школы бизнеса Университета Джорджа Мейсона рассмотрели то, что они называют «культурой сопутствующей любви», которая включает в себя чувства привязанности, сострадания, заботы и нежности среди коллег в долгосрочной перспективе ухода за больными. Хотя менее интенсивная, чем романтическая любовь, сильные эмоции все еще помогают создавать связи между людьми. Через 16 месяцев исследователи проверяли каждую группу. Оказалось, что сильная культура сопутствующей любви предсказывала все преимущества: меньше выгорания, меньше незапланированных пропусков, больше командной работы и более высокая удовлетворенность работой сотрудников; меньшее количество поездок в отделения неотложной помощи и более высокое настроение, удовлетворенность и качество жизни пациентов; и более удовлетворенность объектом и готовность рекомендовать его семьям. Исследования показывают, что сострадательные рабочие места повышают удовлетворенность и лояльность сотрудников. Работник, который чувствует себя заботливым на работе, с большей вероятностью испытывает положительные эмоции, что, в свою очередь, способствует укреплению позитивных рабочих отношений, расширению сотрудничества и улучшению отношений с клиентами. Сострадательное обучение людей может уменьшить стресс и может даже повлиять на долговечность. Все это указывает на необходимость увеличения роли сострадания в деловой и организационной жизни.
Когда мы собираемся прекратить идолопоклонство лидеров бизнеса, им нужно, чтобы они были больше, чем жизнь в стиле, напоминающем знаменитостей и кинозвезд, и начали ценить ценность скромных лидеров и соглашаться с результатами исследований, которые будут служить нам лучше? Когда мы откажемся от средств массовой информации и общественного внимания, которое теперь уделяется нарциссическим политическим и деловым лидерам, которых они так страстно желают?