Книги, статьи, семинары и речи изобилуют достоинствами великих лидеров, эффузивными в их описании мужчин и женщин, которые бескорыстны, смиренны, чутки, сострадательны, эмоционально умны и альтруистичны. Орды консультантов, профессоров университетов, исследователей и тренеров зарабатывают себе на жизнь необходимостью выбирать таких лидеров.
Истина заключается в том, что мы лицемеры, и мы являемся свидетелями роста токсичных лидеров и рабочих мест. Мы склонны выбирать или следовать за другим лидером. Мы нанимаем и продвигаем психопатов, нарциссистов, хулиганов и автократов, посвященных корыстным интересам, и чье долгосрочное воздействие имеет и может нанести ущерб и даже уничтожить организации (и даже страны). За два десятилетия работы в качестве исполнительного тренера я столкнулся с большим количеством лидеров, описанных в этом абзаце, чем те, которые описаны в первом абзаце. Многие люди легко прощают этих токсичных лидеров и причиняют им вред, потому что они измеряют их успех исключительно в финансовом плане или потому, что они приносят харизматическую ценность для развлечения в организацию.
Кризис лидерства
Но даже сегодня, несмотря на коллективную мудрость веков на эту тему, уверенность в наших лидерах низка и продолжает снижаться. Они входят в число основных результатов общенационального опроса, в 2012 году, Национального индекса лидерства (NLI), выпущенного Центром общественного лидерства в Школе Гарварда Кеннеди и Группой рек Мерриман. Опрос является седьмым ежегодным измерением общественного отношения к 13 различным секторам американской жизни, начиная от бизнеса и некоммерческих организаций до политики и религии. Только в двух секторах, измеренных в отчетном году – военном и медицинском, руководители получали более высокие оценки доверия. Рейтинги для оставшихся одиннадцати секторов упали ниже среднего уровня или остались в диапазоне ниже среднего. Уолл-стрит и Конгресс выделялись как сектора, в которых американцы имеют наименьшую уверенность – действительно, рейтинг доверия для этих двух был чуть выше «ни одного».
И уровень отказов для наших лидеров ухудшается, а не лучше. Конференция Conference сообщила, что срок полномочий генерального директора сократился с 2000 года. Консалтинговая фирма Booz также сообщила о более высоких ставках оборота CEO среди 250 крупнейших компаний. Центр исследований креативного лидерства сообщает, что 50% руководителей и менеджеров «оценены как неэффективные, некомпетентные или мизерные». Опрос 14 000 специалистов по персоналу показал, что только 26% сообщили о качестве лидерства в своей компании как отличном или очень хорошо.
За последние два десятилетия 30% руководителей Fortune 500 продолжались менее трех лет. Показатели эффективности высшего руководства составляют 75% и редко менее 30%. В настоящее время руководители компании прослужили 7,6 года в среднем по стране с 9,5 лет в 1995 году. По данным Центра креативного лидерства, 38% новых руководителей не справляются в течение первых 18 месяцев работы. И Дональд Палмер из Калифорнийского университета сообщил о фирмах из списка Fortune 100 в 1999 году, 40% из которых занимались проступками.
Похоже, что основные причины неудачи не имеют ничего общего с компетентностью, знаниями или опытом. Сидней Финкельштейн, автор « Почему умные руководители», Дэвид Дотлих и Питер Каир, авторы «Почему руководители не справляются»: 11 Поведений, которые могут сорвать ваш подъем до вершины и как управлять ими, представляют собой убедительные причины, по которым руководители не работают, большинство из которых связаны с высокомерием, эго и отсутствием эмоционального интеллекта.
Токсическая организация
В моей книге « Глаз бури»: как сознательные лидеры могут трансформировать хаотические рабочие места , я подробно описываю характеристики токсичных рабочих мест и ту роль, которую играют дисфункциональные лидеры в их создании. Токсические рабочие места можно охарактеризовать следующим образом:
На рабочем месте наблюдается снижение вежливости, в том числе рост издевательств. Кристина Порат, профессор бизнеса Джорджтаунского университета, написала статью в «Нью-Йорк таймс» о снижении вежливости на рабочем месте: «Четверть из тех, что я опросил в 1998 году, сообщил, что они относились грубо к работе хотя бы раз в неделю … Эта цифра выросла до почти половина в 2000 году, а затем чуть больше половины в 2011 году. «В моей статье« Психология сегодня », « Восхождение на невосприимчивость и издевательства в Америке »,« Повторные опросы общественного мнения озвучили обеспокоенность американцев по поводу эрозии вежливости в правительстве , бизнеса, средств массовой информации и социальных сетей. Самый последний опрос Вебера Шандвика сообщил, что 65% американцев говорят, что отсутствие вежливости является серьезной проблемой, которая ухудшилась во время финансового кризиса и спада. Еще более тревожным является то, что почти 50% опрошенных заявили, что они уходят от основных арендаторов демократии – правительства и политики – из-за беззаботности и издевательств ».
Исследования, проведенные в последнее десятилетие, показали, что во многих отраслях число сотрудников значительно сократилось, а некоторые исследования привели к тому, что 29% сотрудников активно занимались своей работой.
Токсическое лидерство
Есть четкие симбиотические отношения между токсичными рабочими местами и токсичными лидерами, которые населяют их.
Тео Велдсман из Йоханнесбургского университета недавно опубликовал исследование о росте и влиянии токсического лидерства на организации. Он утверждает, что «в организациях по всему миру растет число ядовитых лидеров». Велдсман говорит, что анекдотические и исследовательские данные показывают, что один из каждых пяти лидеров токсичен, и он утверждает, согласно его исследованиям, что ближе к трем из каждых десяти лидеров. Вельдсман описывает токсическое лидерство как «продолжающиеся, преднамеренные преднамеренные действия лидера по подрыву чувства достоинства, самоценности и эффективности личности. Это приводит к эксплуататорскому, деструктивному, девальвирующему и унизительному опыту работы ». Далее он говорит, что токсичная организация – это« подрывает, отключает и разрушает физиологическое, психосоциальное и духовное благополучие людей, которые работают в нем на постоянной и преднамеренно.
В бизнес-школе INSEAD профессора Джанпиеро Петрильери и Дженнифер Петриглири, авторы «Can Business Schools Humanize Leadership?», Придумали термин «лидерский промышленный комплекс», который, как они говорят, способствует взгляду на лидерство, которое деперсонализируется и дезинформируется: «Более одного десятилетия корпоративного скандалы, финансовые кризисы и растущее неравенство укрепили разрыв с деловыми и политическими лидерами, поскольку это происходит в ходе протестов на улицах и площадях по всему миру ». Лидеры теперь больше не рассматриваются как образцы для подражания или стюарды общего блага, а скорее как хищные плутократы, которые получают непропорционально большую прибыль за счет большей части населения. G. Petriglieri и J. Petriglieri утверждают, что мы испытали «дегуманизацию лидерства», в которой лидерство сводится от культурного предприятия к строгому интеллектуальному или коммерческому, и в котором лидерство «дистанцирует стремящихся лидеров от своих последователей и институтов, в результате чего в разъединении их внутреннего и внешнего миров ».
Роберт Саттон был одним из первых экспертов в области управления, чтобы привлечь внимание к распространенности оскорбительных боссов и тому, как организации должны их вычеркнуть, как подробно описано в его книге «No Asshole Rule: построение цивилизованного рабочего места и выживание, которое не является». Он указывает, что технические компании, особенно те из Силиконовой долины, где процветают оскорбительные лидеры. Его статья в Гарвардском обзоре бизнеса по этому вопросу получила подавляющий ответ утверждения. Он говорит, что в бизнесе и спорте предполагается, что если вы большой победитель, вы можете уйти от рывка. Саттон утверждает, что такие боссы и культуры вытесняют хороших людей и утверждают, что плохие боссы влияют на итоговый результат за счет увеличения оборота, абсентеизма, снижения приверженности и производительности. Он говорит, что время, проведенное для консультирования или умиротворения этих людей, утешение пострадавших сотрудников, реорганизация отделов или команд и организация переводов, создают значительную скрытую стоимость для компании. И он предупреждает организации, что это поведение является заразным. Исследования показывают не только то, что некоторые боссы являются рывками, но многие из них являются боссами, потому что они рывками.
Книга Пауля Бабиака « Змеи в костюмах» описывает, как некоторые функциональные психопаты могут подделывать ее, пока они не превратятся в корпоративную лестницу благодаря шарму и хитрости, указав, насколько статистически значимые доказательства показывают, что психопаты перепредставлены в корпоративной Америке.
Опрос Interact / Harris проводился в Интернете примерно с тысячами американских рабочих. В опросе сотрудники назвали вид нарушений управления, которые указывают на поразительную нехватку эмоционального интеллекта среди лидеров бизнеса, включая микроуправление, издевательства, нарциссизм, нерешительность и многое другое.
Невосприимчивость также захватывает фокус рабочего места. Согласно опросу более 4500 врачей, медсестер и другого персонала больницы, 71 процент связал разрушительное поведение, такое как оскорбительное, снисходительное или оскорбительное личное поведение, к медицинским ошибкам и 27 процентов связали такое поведение с гибелью пациентов.
Шведские исследователи во главе с Анной Ниберг в Институте стресса в Стокгольме опубликовали исследование в журнале «Профессиональная и экологическая медицина» о проблеме поведения лидеров и здоровья сотрудников. В типичных условиях работы они изучали более 3100 мужчин в течение 10 лет. Они обнаружили, что сотрудники, у которых были менеджеры, которые были некомпетентными, невнимательными, скрытными и некоммуникативными, имели на 60% больше шансов пострадать от сердечного приступа или другого опасного для жизни сердечного состояния. Напротив, сотрудники, которые работали с «хорошими» лидерами, на 40% реже страдали от проблем с сердцем.
Согласно опросу 2010 года, проведенному Институтом изнасилования на рабочем месте, 35% американской рабочей силы (или 53,5 млн. Человек) непосредственно испытали издевательства или «неоднократное жестокое обращение со стороны одного или нескольких сотрудников, которое принимает форму словесных оскорблений, угроз, запугивания, унижение или саботаж работы », а еще 15% заявили, что они стали свидетелями запугивания на работе. Примерно 72% этих хулиганов являются боссами.
Жан Липман-Блюмен в своей книге «Приключение токсических лидеров» описывает, как токсичные лидеры создают «серьезный и непреходящий вред» своим последователям, сотрудникам и их организациям. Недавние опросы американской общественности показывают некоторые из самых низких результатов доверия в течение десятилетий для избранных членов Конгресса и лидеров бизнеса. Она определяет поведение токсичных лидеров следующим образом:
Липман-Блюмен утверждает, что даже СМИ испытывают трудности с сопротивлением соблазнительной привлекательности токсичных лидеров, ссылаясь на примеры из ведущих публикаций, таких как Time, BusinessWeek, Forbes and Fortune, превозносящие достоинства ряда неудавшихся нарциссических и токсичных лидеров, таких как Деннис Козловски, Кеннет Lay и Al Dunlap.
Нарциссические лидеры
Американцы одержимы нарциссическими лидерами или, по крайней мере, у них есть двойственность между теми, которые им нравятся, и теми, которые они продвигают. Речь идет о бароне недвижимости и кандидате в президенты Дональд Трамп. Не то чтобы он один. В разное время подобное внимание и популярность были сосредоточены общественностью и особенно средствами массовой информации для таких лидеров, как Стив Джобс, Ли Якокка и Ларри Эллисон. Некоторые наблюдатели открыто называют Трампа самовлюбленным в терминах классического определения. Стефани Марш использовала описание Беспорядка нарциссической индивидуальности, содержащуюся в Библии психологов / психиатров, DSM-V в качестве оценки для Трампа, в заключение было проведено сравнение со следующими признаками:
Не то чтобы их высокомерие не окупилось. Согласно исследованию, выполненному Чарльзом А. О'Рейли III в бизнес-школе Стэнфорда. О'Рейли и его коллеги обследовали сотрудников в 32 крупных, публично торгуемых технологических компаниях. Он утверждает, что боссы, которые проявляют нарциссические черты, такие как доминирование, уверенность в себе, чувство права, грандиозность и низкое сочувствие, как правило, зарабатывают больше денег, чем их менее эгоистичные коллеги, даже если более низкооплачиваемые руководители проявляют большую уверенность. О'Рейли говорит о нарциссиках: «Им все равно, что думают другие люди, и в зависимости от природы нарциссиста, они импульсивны и манипулируют». О'Рейли продолжает утверждать, что дольше нарциссические лидеры находятся у руля , тем выше их компенсация по сравнению с остальной командой руководства, или в некоторых случаях нарциссические боссы увольняют любого, кто осмеливается подвергнуть сомнению или оспорить их. О'Рейли утверждает, что есть темный недостаток этого успеха. Моральный дух компании часто снижается, а сотрудники покидают компанию. И хотя нарциссические или оскорбительные лидеры могут принести большую зарплату, О'Рейли говорит, что есть убедительные доказательства того, что они не работают лучше, чем низкооплачиваемые, менее нарциссические коллеги.
В то время как Стив Джобс был харизматичным провидцем и блестящим новатором, биография Уолтера Иссаксона показала ему, что он груб, контролирует и злобно, никогда не колеблясь, чтобы унижать сотрудников Apple и брать на себя ответственность за работу других. С момента его смерти был поток статей, книг и семинаров, восхваляющих стиль руководства Иова, многие из которых утверждают, что это нормально быть «мудаком», пока вы финансово успешны. В своей статье в «Финансовом посту» я подчеркиваю: «У меня есть озабоченность и что это отражено другими лидерами-лидерами, является ошибочной причиной и следствием, а« заканчивает оправдывать средства »аргументами, которые удерживают Джобса как лидера для эмулирования. Это происходит примерно так: неважно, какой вы босс (что означает оскорбительный), пока вы получаете результаты (финансовые); и любые способы получить там хорошо, включая злоупотребление людьми ».
В то время как нарциссисты могут быть хорошими лидерами, согласно новому исследованию группой исследователей психологии из Амстердамского университета, на самом деле они действительно плохо себя ведут. Исследование находится в журнале Psychological Science. Вот реферат: «Хотя они, как правило, воспринимаются как высокомерные и чрезмерно доминирующие, нарциссические особи особенно умеют излучать образ прототипически эффективного лидера. В результате они, как правило, появляются в качестве лидеров в групповых настройках. Несмотря на то, что люди позитивно воспринимают нарциссистов как лидеров, пока неизвестно, как и как нарциссизм лидеров связан с фактической работой тех, кого они ведут. Мы предложили и обнаружили, что, хотя нарциссические лидеры воспринимаются как эффективные из-за их проявлений авторитета, нарциссизм лидеров фактически препятствует обмену информацией между членами группы и тем самым отрицательно влияет на производительность группы ».
Написание в Гарвардском обзоре бизнеса Майкл Маккоби определил слабости нарциссического лидера, в том числе и следующее: «Несмотря на теплые чувства, которые может вызвать их харизма, нарциссисты, как правило, не устраивают свои эмоции. Они слушают только ту информацию, которую они ищут. Они не могут легко учиться у других. Они не любят учить, но предпочитают индоктринировать и выступать с речами. Они доминируют на встречах с подчиненными. Результатом для организации является более высокая внутренняя конкурентоспособность в тот момент, когда все уже находятся под таким давлением, которое может стоять. Возможно, главная проблема заключается в том, что недостатки нарциссизма, как правило, становятся еще более выраженными, поскольку он становится более успешным ».
Томас Чамурри-Премузик задумался над вопросом: «Почему мы любим нарциссистов». Он утверждает, что когда нарциссы, как бы ни были полезны, «оказывают паразитарное воздействие на общество. Когда они отвечают за компании, они совершают мошенничество, деморализуют сотрудников и девальвируют акции. Когда они отвечают за страны, они увеличивают уровень бедности, насилия и смертности ». Chamorrow-Premuzic проанализировал десятилетия исследований нарциссических лидеров и заключил эти ключевые выводы:
Лорд Дэвид Оуэн обнаружил чрезмерность самоуверенности и преувеличенную гордость вместе с позором и презрением к другим) в качестве другого термина, чтобы описать нарциссических лидеров. Он говорит, что среди других черт характера они твердо убеждены в том, что любое действие, которое они принимают, даже если оно незаконно, будет подтверждено в юридических судах или в общественном мнении. Он говорит, что «синдром высокомерия – это расстройство владения властью, особенно сила, которая была связана с непреодолимым успехом, проводимая на протяжении многих лет и с минимальным ограничением на лидера».
Emma SEPPÄLÄ дает нам твердые данные о ценности «хорошего босса». Она утверждает, что исследования показывают, что «жесткие менеджеры» часто ошибочно полагают, что давление на сотрудников повысит производительность, но когда это произойдет, это увеличение стресса, которое много отрицательных эффектов. Она приводит исследование, в котором также показано, что, когда лидеры честны с членами своей команды, члены команды проявляют больше гражданства и более продуктивны.
Фред Киль, основатель KRW International и автор книги «Возвращение на персонажа» , говорит, что в мире бизнеса и бизнес-школ широко распространено мнение о том, что хороший лидер является «жестким водителем». Киль рассуждает об обратном. Он утверждает, что толчки, которые демонстрируют плохой характер, стоят деньги компании, основываясь на его исследовании 84 руководителей. Киль использовал 25 положительных черт характера, таких как рассказывать правду, соблюдать обещания, допускать ошибки и прощать других, которые совершают ошибки, и оценивать руководителей по этим критериям. Он обнаружил, что «лидеры высоких персонажей и их команды почти в пять раз увеличили доходность активов до нижней границы, как и низкорисковые или самофокусированные руководители».
Исследователи из Университета штата Пенсильвания обнаружили, что фирмы с нарциссическими руководителями не работают лучше, чем фирмы с не-нарциссическими руководителями.
Морган Макколл из бизнес-школы Университета Южной Калифорнии в своей книге « High Flyers:« Развитие следующего поколения лидеров » говорит о нарциссических лидерах, что в конечном итоге их недостатки догоняют их, особенно когда у них возникают проблемы.
Что говорит о хороших лидерах
Кристина Боедкер из Австралийской школы бизнеса провела исследование, посвященное взаимосвязи лидерства и организационной деятельности, и собрала данные более чем из 5600 человек из 77 организаций. Она сделала вывод о том, что способность лидеров тратить больше времени и усилий на развитие и признание людей, приветствуя обратную связь и способствуя сотрудничеству между персоналом, имеет решающее значение для успеха. Кроме того, из всех различных элементов в бизнесе, способность лидера быть сострадательным, «понимать мотивацию людей, надежды и трудности и создавать правильный механизм поддержки, позволяющий людям быть такими же хорошими, какими они могут быть», была наибольшая корреляция с рентабельностью и производительностью, заключил Бодекер.
Уильям Бейкер и Майкл О'Мэлли, авторы журнала « Leading With Kindness» , утверждают, что практика доброты в корпорациях оказывает положительное влияние на результаты бизнес-результатов. Они утверждают, что стиль управления, который можно назвать трансформационным, который имеет эти черты – сострадание, целостность, благодарность, подлинность, смирение и юмор – улучшает работу сотрудников и удерживает сотрудников.
Согласно исследованию, опубликованному в Академии управления журналом «Лидеры всех рангов, признающих ошибки, подчеркивая сильные стороны последователей и модельную обучаемость как более сильное руководство», говорится в исследовании, опубликованном в Академии управления Journal », – говорит Брэдли Оуэнс, помощник профессор организации и людских ресурсов в Университете Школы управления Буффало. «И они рассматривают эти три поведения как мощные предиктора своих, а также рост организации».
Чем честнее и смиреннее, чем может быть у сотрудника, тем выше их работа, как оценивается руководителем сотрудников. Это новый вывод из исследования Университета Бейлора, опубликованного в журнале « Личность и индивидуальные различия» , в котором черта индивидуальности честности и смирения была уникальным предиктором эффективности работы.
«Исследователи уже знают, что целостность может предсказать работу, и то, что мы говорим здесь, заключается в том, что смирение и честность также являются основными компонентами», – сказал доктор Уэйд Роуатт, адъюнкт-профессор психологии и нейронауки в Baylor, который помог возглавить исследование. «Это исследование показывает, что те, кто обладает сочетанием честности и смирения, имеют лучшую работу. Фактически, мы обнаружили, что смирение и честность не только соответствуют работе, но и предсказывают работу, выше и выше любых других пяти личностных качеств, таких как согласие и добросовестность ».
Исследователи Baylor обнаружили, что те, кто сообщал себя более честно и смиренно, были оценены значительно выше их руководителями за их работу. Исследователи определили честность и смирение, как те, кто демонстрирует высокий уровень справедливости, избегания жадности, искренности и скромности.
«Это исследование имеет последствия для найма персонала, поскольку мы предполагаем, что больше внимания следует уделять честности и смирению у заявителей и сотрудников, особенно тех, кто занимается оказанием помощи», – сказала Меган Джонсон, кандидат в докторантуру Бейлор, которая проводила исследование. «Честные и скромные люди могут хорошо подходить для занятий и организаций, которым требуется особое внимание и забота о продуктах или клиентах. С другой стороны, нарциссисты, которые вообще не имеют смирения и являются эксплуататорскими и эгоистичными, вероятно, будут лучше на рабочих местах, требующих саморекламы ».
Эми У. Оу и ее коллеги из Аризонского государственного университета опубликовали исследование в области « Административная наука ежеквартально», в котором они предположили, что было бы интересно посмотреть на некоторые из характеристик лидерства, которые включают самосознание, открытость обратной связи и сосредоточение внимания на благо и благополучие других людей, в отличие от того, чтобы жить на себе, оказывают более позитивное влияние на сотрудников и организацию. Вместе с тремя другими коллегами из США и Китая исследователи завершили интервью с генеральными директорами 63 частных китайских компаний. Они также провели опросы среди 1000 руководителей высшего и среднего звена, которые работали с руководителями. Опросы и интервью были направлены на то, чтобы определить, как скромный стиль руководства повлияет не столько на результат, сколько на руководителей высшего и среднего звена, которые работали под руководством руководителей. Понимали ли менеджеры полномочия смирения исполнительных директоров, чувствовали ли они, что их приглашают в принятие решений компании, и это привело к более высокому уровню активности и участия? Заключение исследования: чем скромнее генеральный директор, тем больше руководителей высшего и среднего звена сообщали о положительных реакциях. Руководители высшего уровня заявили, что считают, что их работа более значима, они хотели больше участвовать в принятии решений, они чувствовали себя более уверенно в выполнении своей работы, и у них было больше чувства автономии. Они также были более склонны к сотрудничеству, совместному принятию решений и обмену информацией. Точно так же менеджеры среднего звена чувствовали себя более занятыми и приверженными своей работе, когда лучший босс был более скромным. «Существует негативный стереотип о том, что смиренные люди слабы и нерешительны», – сказал один из соавторов отчета Анджело Киницки: «Это просто не так».
В статье в The Harvard Business Review, озаглавленной «Лидерство 5-го уровня: триумф смирения и жестокое решение», эксперт по лидерству Джим Коллинз утверждает лидеров 5-го уровня, лучшие лидеры демонстрируют следующие характеристики:
Роб Нильсен, автор журнала Leading with Humility, утверждает, что некоторые нарциссические бизнес-лидеры рассматриваются как рок-звезды, но лидеры, которые смиренны и признают ошибки, затмевают их всех. Существует разница между тем, чтобы быть скромным лидером и быть нехорошим или чрезмерно заботливым из-за мнения других, – говорит Аррон Раун, директор программной программы Школы прикладного лидерства в Городском университете Сиэтла и автор книги « Как не сосчитать в качестве менеджера» , Он говорит, что скромность не означает быть куском и описывает 6 способов, которыми лидеры могут быть более эффективными, будучи более скромными. Элизабет Салиб рассматривает эту тему в своей статье в «Harvard Business Review», утверждая, что лучшие лидеры – скромные лидеры. Она ссылается на SVP компании SVS от People Operations, Ласло Бок, который говорит, что смирение – одна из черт, которые он ищет в новых нанимателях.
Недавнее исследование Catalyst подтверждает это, показывая, что смирение является одним из четырех важных факторов лидерства для создания среды, в которой люди из разных демографических групп чувствуют себя включенными. В обзоре более 1500 рабочих из Австралии, Китая, Германии, Индии, Мексики и США Catalyst обнаружил, что, когда сотрудники наблюдали альтруистическое или самоотверженное поведение в своих менеджерах – стиль, характеризующийся актами смирения, такими как обучение от критики и допуская ошибки, они были более позитивны и привержены своим рабочим группам.
Фред Киль, глава исполнительной фирмы KRW international, недавно изучил 84 руководителей и более 8 000 своих сотрудников в течение семи лет. Результаты, записанные в недавней книге Киля « Возвращение на персонажа», показали, что люди работали больше и счастливее, когда их чувствовали и уважали. Так называемые «управляемые персонажем» руководители, которые обладают четырьмя добродетелями – честными, сострадательными, прощающими и подотчетными компаниями, доход которых на активы в пять раз больше, чем у руководителей, которые более эгоцентричны, он нашел.
Исследователи из школы Wharton из Университета Пенсильвании и школы бизнеса Университета Джорджа Мейсона рассмотрели то, что они называют «культурой сопутствующей любви», которая включает в себя чувства привязанности, сострадания, заботы и нежности среди коллег в долгосрочной перспективе ухода за больными. Хотя менее интенсивная, чем романтическая любовь, сильные эмоции все еще помогают создавать связи между людьми. Через 16 месяцев исследователи проверяли каждую группу. Оказалось, что сильная культура сострадательной любви предсказывала все преимущества: меньше выгорания, меньше незапланированных отсутствий, больше командной работы и более высокая удовлетворенность работой сотрудников; меньшее количество поездок в отделения неотложной помощи и более высокое настроение, удовлетворенность и качество жизни пациентов; и более удовлетворенность объектом и готовность рекомендовать его семьям. Исследования показывают, что сострадательные рабочие места повышают удовлетворенность и лояльность сотрудников. Работник, который чувствует себя заботливым на работе, с большей вероятностью испытывает положительные эмоции, что, в свою очередь, способствует укреплению позитивных рабочих отношений, расширению сотрудничества и улучшению отношений с клиентами. Сострадательное обучение людей может уменьшить стресс и может даже повлиять на долговечность. Все это указывает на необходимость увеличения роли сострадания в деловой и организационной жизни.
Согласно исследованию Брэдли Оуэнса из Университета Школы Управления Буффало, скромные лидеры более эффективны и более любят. Следующее исследование, которое ожидается на основе данных более чем 700 сотрудников, и 218 лидеров, подтвердило, что лидерское смирение связано с более ориентированными на обучение командами, более занятыми сотрудниками и более низким уровнем добровольного оборота.
Дэвид Рэнд из Йельского университета утверждает, что сотрудники во всех отраслях все чаще желают лидеров, которые больше похожи на Ганди и менее похожи на Волка Уолл-стрит. PR-фирма Ketchum провела опрос руководства в 2014 году и заключила, что существует «сейсмический переход от устаревшей модели« мачо »одиночного лидерства – подход с командованием и контролем, основанный на односторонней риторике, одержимо контролируемом обмене сообщениями и одиночном решении – и к новому, более «женственному» архетипу ».
Итак, почему мы такие лицемеры о том, кого хотим для лидеров?
Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer), профессор бизнеса в Стэнфордском университете, в своей новой книге « Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at the time» описывает, как мы разработали мифологию лидерства, утверждая, что большинство обычных мудрости об этом «BS». говорит: «Лидеры терпят неудачу своих людей, их организации, большее общество и даже самих себя с неприемлемой частотой». Он указывает на подавляющее доказательство того, что демонстрирует дисфункциональные рабочие места, заполненные незащищенными, неудовлетворенными сотрудниками, которые не доверяют своим лидерам и не могут дождаться отъезда их работы.
Похоже, Пфеффер утверждает, что существует четкое расхождение в интересах корпоративных лидеров и групп, которые изучают лидерство, и среднего сотрудника. Он говорит: «Люди максимизируют свои шансы на выживание, действуя эгоистично, чтобы во что бы то ни стало приобрести ресурсы для выживания. Групповое выживание, однако, зависит от того, кто жертвует своим собственным благополучием для группы ». Возможно, это объясняет нескончаемое увеличение вознаграждения генерального директора и прибыли корпоративного акционера, в то время как средняя зарплата работников стагнирует.
Каково решение этого кризиса руководства, и не ошибитесь, мы находимся посреди одного?
Пфеффер утверждал, что ответ заключается в измерении результатов. Он говорит, что нынешнее измерение деятельности по улучшению лидерства является жалкой. Мы измеряем развитие лидерства на основе того, понравилось ли участникам «их» опыт (в университетских или корпоративных программах обучения) по сравнению с тем, действительно ли эта деятельность имела какое-либо значение на рабочем месте.
Слишком часто опыт среднего работника или среднего гражданина заключается в том, чтобы услышать кучу надуманных «вдохновляющих» звуковых укусов от лидеров, предназначенных, как, например, речь в раздевалке футбольных тренеров, чтобы мотивировать войска, с небольшим конкретным последующим наблюдением или вещества. Поэтому люди становятся циничными и недоверчивыми к своим лидерам.
Пфеффер приходит к выводу, что сама отрасль подготовки лидеров не смогла создать хороших лидеров. Он цитирует вспомогательную работу других экспертов, таких как Барбара Келлерман в Гарвардском университете.
В этом ирония, утверждает Пфеффер. Несмотря на все существенные исследования того, что должно быть хорошим руководством за последние три десятилетия, мы все еще испытываем «огромные психологические и даже физические потери, налагаемые на сотрудников из-за издевательств, оскорбительных боссов».
Пфеффер предлагает ответ на вопрос, почему это произошло. Он утверждает, что слишком много усилий по развитию лидерства больше походило на проповедь – «рассказывая людям, вдохновляющие истории о героических лидерах и исключительных организациях», хотя на рабочих местах практически не изменилось. Он дает еще один отрезвляющий вывод: «качества, которые мы фактически выбираем и вознаграждаем на большинстве рабочих мест, – это именно те, которые вряд ли приведут к лидерам, которые хороши для сотрудников или, если на то пошло, долгосрочных организационных результатов».
Возможно, самый интересный способ взглянуть на это противоречие – с эволюционной точки зрения. Франс де Ваал – автор книги «Эпоха сочувствия: уроки природы для общества киндеров». Де Ваал – биолог, профессор психологии и директор Центра Living Link в Университете Эмори. В 2007 году журнал Time выбрал его одним из самых влиятельных людей в мире. Выдающийся ученый говорит, что давно назрело, что мы отбросили наши убеждения о человеческой природе, предложенные экономистами и политиками, – что человеческое общество моделируется на постоянной борьбе за выживание, которое существует в природе. Де Ваал говорит, что это простая проекция с нашей стороны. Природа изобилует примерами сотрудничества и эмпатии. Учитывая все, что мы знаем об эмпатии у других видов животных, почему мы сохраняем видение человеческого существования, особенно в бизнесе, как борьбу за выживание, с победителями и проигравшими? Де Ваал называет это «мифом о мачо происхождения», который настаивает на том, что человеческий вид ведет войну сам по себе, как тысячелетия, как отражение нашей истинной природы. То, что было проигнорировано, – это тот факт, что сочувствие было очевидным в течение всего этого времени. Де Ваал указывает на массу примеров жертвоприношения, эмпатии, сотрудничества и справедливости у людей и других видов животных.
Резюме
Несколько вещей понятны. Во-первых, мы переживаем кризис лидерства, когда дело доходит до уверенности в наших политических и деловых лидерах. Во-вторых, мы говорим, что хотим, чтобы у нас были надежные, смиренные и добрые лидеры, подкрепленные научными доказательствами, но мы часто выбираем авторитарных, контролирующих, нарциссических и токсичных лидеров. Возможно, настало время для широкой общественности, рекрутеров и экспертов по развитию лидерства, чтобы положить конец противоречию и сделать то, что лучше для наших организаций и общества.
Рэй Уильямс, главный исполнительный тренер и спикер, является президентом Ray Williams Associates, компании, базирующейся в Ванкувере, которая обеспечивает исполнительный коучинг, наставничество руководителей и услуги говорящего. Дополнительная информация на веб-сайте Ray Williams Associates.
Чтобы узнать больше о моих сообщениях в этом блоге, нажмите здесь.
Чтобы подписаться на мой личный блог, нажмите здесь.
Присоединяйтесь ко мне на Twitter: @raybwilliams.
Я также пишу в «Financial Post» и « Fulfillment Daily» .
Моя новая книга « Глаз бури»: как заметные лидеры могут трансформировать хаотические рабочие места , доступны на Amazon в мягкой обложке и в форме Kindle в США, Канаде и Европе.
Copyright, 2016 by Ray Williams. Эта статья не может быть воспроизведена или опубликована без разрешения автора. Если вы делитесь им, дайте автору кредит и не удаляйте встроенные ссылки.
