5 Основополагающие способы получения доверия к лидерству

Доверие – ключевой компонент управленческого доверия.

У Стивена Кови была отличная концепция, которую он назвал «скоростью доверия». Уверенность человека создает доверие, и когда вы полностью доверяете кому-то, это позволяет вам работать с ними гораздо эффективнее и продуктивно, чем если вы постоянно беспокоитесь о них и оценка их способностей. Короче говоря, доверие является положительным фактором разницы в бизнесе.

Источник: Pixabay

Подобно тому, как доверие является ключевым компонентом доверия, это жизненно важный элемент эффективного руководства. Знаете ли вы уважаемых лидеров бизнеса (не считая определенного нынешнего президента), у которых есть серьезные проблемы с доверием? И наоборот, когда кто-то считается очень правдоподобным, они рассматриваются как актив, ценный командный игрок, с кем вы хотите работать.

• Быть странным – хорошее преподавание
• 10 советов по психическому здоровью, чтобы поделиться с вашей старшей школой
• Как мы одомашнили собак, и они одомирили нас
• Почему здесь так мало учеников цвета в одаренном образовании?
• Как умер Авраам

Итак, как стать фундаментально «заслуживающим доверия»? Я полностью признаю, что есть много способов скинуть этот кот, многие строительные блоки, которые помогают построить этот прочный фундамент. Но из того, что я наблюдал в течение долгой карьеры руководства, это моя пятерка.

Доставить результаты. Хорошо, я признаю, что это может показаться, что я просто остро ощущаю очевидное. Но стоит упомянуть: менеджмент – это ничто, если не ориентированное на результаты. Независимо от вашего уровня – от руководителя линии до генерального директора – вы должны иметь возможность доставлять результаты, необходимые вашей организации для получения доверия. Нет результатов, нет доверия. Достаточно сказано.

Будьте прозрачны. В начале моей карьеры, когда я руководил Службой связи, я помню беседу с SVP HR. Я больше не вспоминаю точные детали, которые мы обсуждали, но я отчетливо помню его отношение. «Вы не можете сказать сотрудникам, что этот материал динамит». Да, слово «динамит» использовалось. Это такое непрозрачное мышление, рассматривающее сотрудников как меньших существ, неспособных понять факты, что подрывает доверие. Этот подход HR игнорировал две фундаментальные вещи: множество сотрудников настолько же интеллектуальны, как и их менеджмент, и они тратят много времени на тщательное наблюдение за своим руководством. Прозрачность имеет значение, и есть достаточные исследования, поддерживающие ее. Хотите достоверность? Вы должны быть прямыми с людьми, или вы всегда будете бороться с течением, форель плавает вверх по течению.

• Линии связи
• Барбара Буш: Жизнь, связанная с политикой, грамотностью и собаками
• Почему сегодняшняя молодежь кажется такой разной?
• Кража личных данных и убийство
• Холодные случаи и серийные убийцы

Не принимайте жесткие решения. Легко управлять, когда все идет хорошо. Не так просто, когда вы сталкиваетесь с жесткими решениями. Я когда-то работал с генеральным директором, который не мог принять решение между двумя чрезвычайно способными внутренними преемниками и вместо этого перевел работу на внешнюю поисковую фирму. Мы оказались с кем-то извне, который был гораздо более проблематичным и в результате причинил компании значительные сбои и вред. Все потому, что топ-менеджер, который столкнулся с очень жестким решением, решил не делать этого. Именно это хорошо компенсирует менеджмент.

Покажите последовательность в своем поведении. Сотрудники хорошо реагируют на последовательное поведение своего руководства. Непредсказуемость может быть тревожной. В неопределенном мире люди понимают, как они могут зависеть. Если они могут рассчитывать на вас, это означает, что люди верят в то, что вы говорите, и вы заслуживаете доверия. Просто как тот.

Подавать пример. Опять же, это основное, но его часто игнорируют, и нет хорошей альтернативы этому. Если вы не приводите пример – если вы «говорите о прогулке, но не говорите», вы отвратите больше, чем мотивируете. Как я уже отмечал ранее, сотрудники внимательно следят за своим руководством. Если они заставляют руководство играть по собственному своду правил, он убивает доверие. Если они заключают, что руководство «более католическое, чем папа» (как говорится), оно создает доверие.

Возвращаясь к первому пункту г-на Кови о «скорости доверия», он любил рассказывать историю о крупном приобретении, которое компания Уоррена Баффета, Беркшир Хэтэуэй, однажды сделала из Walmart. Это была сделка стоимостью 23 миллиарда долларов, и при нормальных обстоятельствах потребовалось бы много месяцев серьезной недоверчивой торговли. Но в этом случае, поскольку обе организации работали с позиции высокого доверия, сделка была «сделана с одной двухчасовой встречей и рукопожатием», – писал Кови. «Менее чем через месяц он был завершен. Высокое доверие, высокая скорость и низкая стоимость ».

Всегда бесценный лидерский актив, доверие может сделать это для вас.

Эта статья впервые появилась на Forbes.com.