General Motors вступила в банкротство, потому что не уважала своих последователей – своих сотрудников, поставщиков, клиентов и коллег в той же отрасли. В не так много слов, это то, что редакторы «Недели» завершили в своем «Брифинге», «Восход и падение» General Motors.
«Автомобили одного дивизиона часто поглощали продажи других подразделений. Его внутренние подразделения компании перегружали различные автомобильные подразделения, которым не разрешалось искать более низкие цены у посторонних. И различные подразделения сопротивлялись консолидации бэк-офисных операций, таких как покупка и расчет заработной платы ».
Признавая, что дорогостоящие трудовые контракты «подкосили способность компании сократить расходы», автор также ссылается на «высокомерие и соучастие руководства» как фактор падения GM. Кто мог обвинить среднего рабочего в том, что он чувствует себя обиженным?
Руководители были буквально ограждены от остальной компании за двойными электронными дверями до 14-го этажа штаб-квартиры GM в Детройте. Они вошли в здание через частный подземный гараж и отвели свои изысканные блюда в частных столовых. Они редко взаимодействовали с клиентами или даже с их собственными дилерами, которые знали, что им нравится и не нравится их клиентам.
История GM отражает то, как другие больные компании потеряли связь со своими последовательными незнакомцами: когда сотрудники и менеджеры существуют в двух разных мирах без брата, когда одно подразделение не общается с другим, и когда компания не может смотреть за ее собственные стены. Они островные; даже консультанты приносили в действие и думали как основатели. Такие компании не являются ни прибыльными, ни инновационными, как компании, которые сотрудничают через границы.
И это не просто компании. Любая группа людей с общей целью – например, организация здравоохранения на низовом уровне или духовный центр – может столкнуться с аналогичной проблемой, поскольку она растет. Это может случиться и с успешными людьми. Когда сплоченное окружение, состоящее из нескольких доверенных друзей, превращается в фирменное предприятие с адвокатами, обработчиками, тренерами, бухгалтерами и бесчисленными гостями в платежной ведомости, это затрудняет связь человека. (См. Был Майкл Джексон, ваш следующий незнакомец?)
Итак, что служит профилактической медициной? Как тогда вы поддерживаете связь с рабочими, клиентами, добровольцами, учредителями, фанатами, которые помогли вам расти или перенести вас на первое место? Неудивительно, что первым шагом является признание того, что ассортимент косвенных посторонних жизненно важен для здоровья вашего предприятия. Чтобы оставаться на связи, даже когда вы растете, вы должны преследовать свою компанию от изоляции:
Добро пожаловать . Ищите сотрудников и коллег другого класса, расы, религии, этнического происхождения, сексуальной ориентации и возраста. Еще важнее искать людей, у которых разные идеи. Связь с другими компаниями. Построение таких «мостов» приносит новые ресурсы и новую перспективу. В противном случае идеи становятся устаревшими. И, как иллюстрирует история GM, люди становятся немотивированными, даже горькими, в среде, которая подавляет инновации и сотрудничество.
Создайте атмосферу сотрудничества. Чем больше организация становится, тем больше потребность в политике и процедурах. Но вы никогда не сможете упустить из виду тот факт, что, в первую очередь, вам нужны люди. И вам они нужны – высокий статус и низкий, правые и левые, чтобы работать вместе. Один из способов воспитания такого климата – подумать о своей компании как о «социальном конвои» – о созвездии людей, как внутри, так и за пределами компании, которые путешествуют с вами по определенной цели. Представьте себя у руля, верхом на гибридном микроавтобусе по центру дороги, окруженном горсткой ваших ближайших советников. На внешних дорожках работают сотрудники – возможно, члены одних и тех же подразделений, вместе с поставщиками, клиентами и другими в вашей отрасли. В традиционной корпоративной структуре (например, ГМ, которую Альфред Слоан называл «децентрализованными операциями с координированным контролем»), работники, если они вообще слышат, должны пройти через соответствующие каналы, чтобы предложить новый проект или сделать мнение о чем-то уже работы. И наоборот, в общественном конвоире автомобили могут занимать жокеи. И благодаря технологии, можно общаться со всеми из них.
Будьте искренни. Не то, чтобы что-то не так с прибылью и прибылью (как мог бы сказать Сейнфельд), но они не могут быть вашим единственным мотивом. Если вы подключаетесь к людям только для того, чтобы улучшить нижнюю строку, получить больше тел в церковь или убедить людей покупать вашу книгу, они поймают ее. И они, вероятно, покинут вас. Как некоторые могут сказать, «NYPA» – мы не ваша личная армия. Так что просто будьте … сами. Сделайте это за обедом, на углу улицы или в кафе, по телефону или через Интернет. Если вы беспокоитесь о новых медиа, возможно, у вас возникнет соблазн проконсультироваться с одним из так называемых экспертов, чьи блоги и твиттеры обещают научить вас, как это сделать. И, возможно, они могут помочь, но никто не знает «лучший способ» (или даже пять лучших способов) обратиться к своим людям. Вместо этого, почему бы не тратить социальную энергию, а не деньги на экспертные консультации? Это может показаться старой школой и не очень кричащей, но лучшей идеей может быть просто выйти, найти кусочек общей земли и соединить один последовательный незнакомец.
