Первая из «17 верований, которые я верю» – это «Иногда лучший менеджмент – это никакого управления вообще». Мне напомнили об этом читатель по имени Сэнди, который спросил: «Интересно, что мы можем сказать лидерам о том, как быть меньше запугивание, даже когда их влияние на подчиненных является непреднамеренным? »Черт возьми, хороший вопрос, и один ответ – и я хотел бы услышать других – это то, что иногда самое лучшее, что может сделать человек с высоким статусом, – это физически удалить себя из так что их простое присутствие не заглушает мышление и предложения в группе других аналогичных сверстников.
Два примера быстро приходят на ум. Во-первых, и самое знаменитое, произошло то, что произошло в октябре 1962 года, когда советники президента Джона Ф. Кеннеди обсуждали, что делать с кубинским ракетным кризисом, когда Советский Союз предпринимал шаги по размещению ракет с ядерным оружием всего в 90 милях от Флорида. Кеннеди не только собрал экспертов с различными мнениями и знаниями, но и призвал их высказать свое мнение. Как пишет Ирвинг Янис в своих работах о Groupthink, в какой-то момент Кеннеди разделил большую группу (на фото выше) на несколько подгрупп и попросил каждого разработать решения – во избежание чрезмерного и преждевременного консенсуса. Кеннеди также уменьшал потенциально удушающие последствия своего статуса президента, будучи намеренно отсутствующим на этих собраниях в подгруппах. Хотя историки и психологи продолжают обсуждать, насколько важными были такие меры, чтобы избежать группового мышления для принятия решений, которые в конечном итоге привели к кризису, я считаю, что более общий урок: иногда лучший способ для лидера уменьшить чрезмерное влияние – покинуть комнату или избежать встречи на собраниях, где его присутствие смягчит откровенное обсуждение и глубокое изучение фактов.
Основатель Дэвида Келли и председатель IDEO (где я парень) впечатлил меня своей способностью «держаться в стороне» в течение многих лет. Я был на многих встречах, потому что Дэвид был осторожен, чтобы не говорить слишком много или выражать сильное мнение на собрании. И у него есть такая привычка, что, когда он думает, что что-то на встрече в IDEO действительно начинает хорошо развиваться, он как бы осторожно скользит в глубину комнаты, чтобы уменьшить его воздействие. И он часто спокойно покидает сцену. Когда его мнение и авторитет требуются, Дэвид не стесняется вмешиваться. Но меня всегда восхищало то, насколько чувствительным Дэвидом является сила его позиции (и репутация одного из самых креативных людей в американской бизнес-науке), и, как Кеннеди сделал это блестяще, понимает силу руководства, выйдя кстати.
Опять же, это всего лишь одна точка зрения на то, как люди с высоким статусом могут предпринимать действия, чтобы избежать удушения идей и предложений, порожденных теми, у кого нет такой силы и престижа. Я хотел бы услышать других.
Следуйте за мной в Твиттере на work_matters.
