Как часто вы видели или читали выступление генерального директора о том, что «люди – наш самый важный ресурс», только чтобы обнаружить, что лидерское поведение оторвано от разговоров о лидерстве?
Теперь у нас есть цифры, чтобы доказать, насколько неэффективным стало управление США.
Каждый год организация Gallup назначает одну компанию с наградой за отличное рабочее место в зависимости от уровня заинтересованности сотрудников. Публично торгуемые организации, получившие награду Gallup Great Workplace Award, получили 115% -ный рост прибыли на акцию. Публичные компании схожего размера и аналогичного сектора промышленности, которые не получили награду, получили 27% -ный рост EPS за это же время.
Это впечатляющие цифры. Но подождите: это еще не все. Победители Great Workplace Award по сравнению с коллегами по отрасли:
Прогулы: на 41% ниже
Оборот: 24% ниже
Инциденты безопасности сотрудников: на 70% ниже
Качество инцидентов: на 40% ниже
Производительность: на 17% выше
Продажи: выше на 20%
Практика управления больше не работает.
Учитывая эти впечатляющие цифры, почему ВСЕ организации не стремятся стать Великими Рабочими Местами? Реальность такова, что большинство организаций не имеют высоких обязательств сотрудников. В 2018 году организация Gallup опубликовала исследование 2017 года о 195 000 сотрудников США. Вывод Гэллапа: «практика управления больше не работает:»
15% полностью согласны с тем, что руководство их организации вдохновляет их на будущее.
13% полностью согласны с тем, что руководство организации эффективно общается с остальной частью организации
23% полностью согласны с тем, что их менеджер дает им содержательные отзывы об их эффективности.
21% полностью согласны с их показателями эффективности, которые находятся под их контролем.
67% сказали, что у них был обзор производительности за последние 12 месяцев.
60% полностью согласны с тем, что они знают, чего от них ожидают на работе.
40% полностью согласны с тем, что их руководитель, похоже, заботится о них как о личности.
30% полностью согласны с тем, кто на работе, кто поощряет их развитие.
33% полностью согласны с тем, что на работе их мнение, кажется, считается.
33% полностью согласны с тем, что их коллеги или коллеги по работе привержены выполнению качественной работы.
Организациям негде спрятаться.
Когда вы думаете о том, как трудно привлекать / удерживать компетентных сотрудников, эти данные должны вызывать тревогу у руководителей. Организация Gallup рекомендует предпринять следующие действия:
Карьера и непрерывное обучение важны для молодых сотрудников. Сделайте акцент на том, чтобы показать, что есть путь вперед. Майкл Грэхэм из Grahall, Inc. подтверждает эту рекомендацию: «Сотрудники, которые считают, что их организация развивается и имеет карьерный рост, в несколько раз реже уходят на более зеленые пастбища» (2018).
Создайте сильные программы стимулирования и ценностное предложение, которое вдохновит ваших работников стать вашими лучшими рекрутерами.
Веб-страница о карьере иногда ощущается как запоздалая мысль в корпоративной веб-стратегии. Существует реальная возможность создания присутствия в Интернете, которое помогает кандидатам по-настоящему понять, что предлагает работодатель и что делает его уникальным.
Резюме и выводы:
Часто говорят, что лидеры утверждают, что «люди – наш самый важный ресурс». Большие выборочные данные Gallup показывают, что у руководства практически нет причин гордиться своим успехом в мотивации этого ресурса.
Когда компания основана, она содержит нечто «особенное», которое привлекает / удерживает ключевых людей. Возможно, это культура мятежа против статус-кво. Поскольку компания растет органически или за счет приобретений, она привносит талант в историю разных компаний. Мало времени или времени уходит на то, чтобы помочь новым сотрудникам избавиться от прошлых привычек успеха. Предполагается, что новые сотрудники будут «вписываться» и «получать» культуру.
Конечно, нет. Со временем компания становится мягкой, бюрократической и циничной, как и ее конкуренты.
Рост достигается ценой пожертвования тем, что когда-то делало компанию великой.
Изучите своих лучших работников.
Независимый «Skunk Works» в крупных компаниях – это один из подходов к решению этой дилеммы: физически и психологически отделить инновационный сектор от сектора эффективных операций.
Другой подход заключается в изучении лучших работников вашей компании. Людские ресурсы не должны тратить время / деньги на копирование «лучших практик» ведущих компаний.
Компании с лучшими в отрасли передовыми методами добились этой чести по одной причине: они знают, как измениться. К тому времени, когда вашей компании удастся воспроизвести «лучшие практики», лучшие компании перейдут на новые подходы.
Работа – это цикл, а не транзакция.
Мы находим, что слишком много компаний используют транзакционный подход к управлению сотрудниками: набор, обучение / обучение и увольнение размещены в отдельных бункерах. Это может быть бюрократическим удобством для специалистов по кадрам, но при таком подходе сотрудники не оценивают, как сотрудники рассматривают свое отношение к организации в рамках системы. И вся эта система называется «корпоративная культура».
Например, при увольнении сотрудников слишком многие лидеры рассматривают увольнение как конкретную транзакцию: тратьте как можно меньше денег, но старайтесь примерно соответствовать «средним» выгодам сопоставимых организаций.
Такой подход может привести к тому, что решения о увольнении будут казаться выжившим сотрудникам «наказанием» за то, что компания могла сыграть в этом свою роль. Могут быть случаи, когда конкретные сотрудники несут 100% ответственность за свое неэффективное поведение. Большую часть времени компания играла свою роль в этой ситуации.
С точки зрения цикла занятости политика увольнения должна восприниматься как благодарная компания, предоставляющая будущим сотрудникам возможность найти более подходящие варианты в других местах. Они больше не сотрудники, но вы хотите, чтобы они были гордыми выпускниками.
Эта концепция может показаться вам чуждой, если вы посмотрите на завершение с точки зрения транзакций.
Возможно, вы не рассматриваете трудоустройство с точки зрения цикла, но ваши сотрудники, безусловно, понимают. То, как вы справляетесь с окончанием жизненного цикла трудоустройства, повлияет на вашу способность привлекать новые таланты для начала этого цикла. Вы управляете системой, а не конкретным событием.
Рекомендации:
Gallup. «Состояние американской рабочей силы, 2017 год». Февраль 2018 года. Https://news.gallup.com/reports/178514/state-american-workplace.aspx
М. Грэм. Личная беседа, 2018.
