Лучший способ мотивировать людей на труд – это заплатить им за производительность, которую они выполняют. По крайней мере, это, по-видимому, подразумеваемое предположение в компаниях, которые структурируют стимулы работы таким образом: Конкретные цели устанавливаются для объемов продаж, оценок удовлетворенности клиентов или сроков доставки продукта, а отдельных работников сравнивают и вознаграждают в соответствии с их способностью достигать эти цели. Иногда такие стимулы работают слишком хорошо, как в Wells Fargo, где сотрудники настраивают несанкционированные счета для клиентов для достижения своих целей продаж.
Очевидно, что существует недостаток в использовании таких стимулов и использование различий в оплате труда в качестве источника мотивации работы. Тем не менее, общее убеждение заключается в том, что фиксированная оплата сделает людей ленивыми. Это действительно так? Нетрудно найти примеры разных типов работников и профессионалов, которые подталкивают себя к тому, чтобы больше работать или работать сверхурочно даже с фиксированной заработной платой. Учителя и консультанты, терапевты и медсестры делают это, потому что хотят помочь детям, клиентам или пациентам, находящимся на их попечении. Повара, журналисты и озеленители делают это, потому что они убеждены, что работа, которую они делают, важна и гордится тем, что они делают наилучшую работу. Водопроводчики, электрики, плотники и другие ремесленники мотивированы работать таким образом, потому что это позволяет им завоевывать уважение со стороны своих коллег и развивать свои профессиональные навыки. Тем не менее, эти типы мотивирующих факторов часто игнорируются.
Пренебрежение гордостью, связанной с работой, и уважение в качестве основных источников мотивации могут иметь неприятные последствия по-разному. Опираясь на системы с оплатой за производительность, вы легко достигаете конкурентного рабочего климата. Множество исследований, проведенных в разных типах компаний, расположенных по всему миру, выявило недостаток в лечении своих работников таким образом. В организациях с так называемым конкурентным климатом сотрудники не склонны делиться важной информацией или координировать свою деятельность, даже если это принесет пользу компании.
Сотрудники таких компаний с большей вероятностью проявят множество организационных ошибок, начиная от злоупотребления имуществом компании и заканчивая ошибочным хранением записей и прямым мошенничеством. Такие условия могут также способствовать безответственному риску привлечения ведущих работников к сосредоточению на краткосрочных показателях эффективности. Это затрудняет поддержание долгосрочных отношений с клиентами или другими заинтересованными сторонами и не позволяет работникам инвестировать в разработку новых навыков, процедур или продуктов, которые не дают немедленных результатов, за которые они вознаграждены. Тем не менее, в современных организациях такие материалы и инициативы на рабочем месте являются незаменимыми источниками инноваций и гибкости, даже если они не могут быть зафиксированы в заданных целевых показателях производительности.
Каковы жизнеспособные альтернативы конкурентным системам стимулирования? Результаты многих исследований показывают, что большинство людей готовы хорошо работать, если к ним относятся справедливо и им предоставляются ресурсы, необходимые для хорошей работы. Даже рабочие добровольца стремятся работать как способ развития себя, уважать своих коллег, и сделать хорошую работу, что они могут гордиться. Эти важные результаты работы нажмите на основные потребности людей в сопричастности, компетентности и автономии, которые определяют внутреннюю мотивацию, и подрываются предоставлением денежных вознаграждений.
Разработка все более мелкомасштабных процедур для определения, оценки и сопоставления эффективности отдельных работников не собирается привлекать к удовлетворению этих основных потребностей. Вместо этого, самое сложное задание в мотивации сотрудников является создание условий работы, которые позволяют им работать и делать хорошо, чтобы заметить и отметить хорошо проделанную работу и надеемся, что это будет вдохновлять их, чтобы сохранить хорошую работу.
Рекомендации
Tyler, TR & Blader, SL (2000). Сотрудничество в группах: процессуальное правосудие, социальная идентичность и поведение. Психология Пресса.
Simha, A., & Cullen, JB (2012). Этический климат и их влияние на организационные результаты: последствия прошлого и пророчества на будущее. Академия управления перспективами, 26, 20-34.
Boezeman, E., J., & Ellemers, N. (2014). Волонтерское лидерство: роль гордости и уважения в организационной идентификации и лидерском удовлетворении. Лидерство, 10, 160-173.
Deci, EL, Koestner, R., & Ryan, RM (1999). Метааналитический обзор экспериментов по изучению влияния внешних премий на внутреннюю мотивацию. Психологический бюллетень, 125, 627-668.