Творческая сила конструктивного конфликта

Вот что нужно, чтобы использовать силу инноваций.

Является ли двуличное руководство просто обновленной версией старой броской фразы «мастер на все руки и мастер ни одного»? В наш век специализации иметь более широкий спектр и репертуар более желательно, чем глубокие знания?

Ambidexterity представляет фундаментальную проблему в области инноваций, где один размер редко подходит всем. Сомнительно, чтобы мастер по разработке изделий для военной авиации был бы в равной степени способен создать ресторан изысканной кухни. То, что составляет эффективные лидерские качества, обычно определяется ситуацией.

По-настоящему амбициозным лидером было бы нечто похожее на эрудит, такой как Леонардо да Винчи или Бенджамин Франклин. С другой стороны, расплывчатые концепции термина как атрибута эффективного лидерства имеют ограниченное значение, потому что они мало говорят нам о том, как такие навыки конкретно приводят к результатам.

Поистине амбициозные лидеры редки. Те, которые отвечают всем требованиям, часто мифологизируются, как Стив Джобс. Возможно, было бы более полезно рассматривать амбидекстиль как образ мыслей, а не как набор способностей. Таким образом, это будет доступно для большего числа лидеров.

• Как жить готовым к возможностям в жизни
• Когда ваши новогодние обещания не верны
• Почему вы должны заботиться о квантовой нейробиологии
• Как тревога может превратить обычное в необычное
• Роль надежды и навыков в преодолении отчуждения родителей

Покойный профессор корпоративной стратегии К. К. Прахалад ввел термин «доминирующая логика», чтобы описать культуру и убеждения, которые поддерживает организация, которые непреднамеренно информируют ее стратегию и развитие. Иными словами, у организаций ограниченное мировоззрение. Это отсутствие осознания создает слепые зоны, которые приводят к непреднамеренным и часто неприятным последствиям. Итак, как мы можем научиться видеть, что находится в наших слепых пятнах?

Ответ в том, что мы должны искать конфликт. Но мы должны искать правильный тип конфликта и правильным способом. Нам нужно привлечь лояльную оппозицию, чтобы помочь нам определить границы нашего мышления и принять двойственное мышление.

Творческая сила конструктивного конфликта

Существует несколько типов межличностных конфликтов, имеющих отношение к двойственному лидерству. Чтобы сохранить позитивность, большинство методов управления конфликтами фокусируются на трех аспектах взаимодействия. Во-первых, они ссылаются на неизбежность конфликта во всех здоровых человеческих отношениях. Пассивное агрессивное поведение, часто воспринимаемое как соответствие, рассматривается как признак разрушительной среды. Во-вторых, они подчеркивают, что конфликт должен быть сосредоточен на мнениях и идеях; не личности. Ad hominem атаки быстро перерастают различия в негативные действия. В-третьих, командные врачи, такие как Патрик Ленсиони, предполагают, что конфликт движется вдоль континуума между искусственной гармонией – такой как групповое мышление – и спорными аргументами, которые маскируют более глубокие проблемы власти. Короче говоря, ключ к созданию положительного напряжения, бросая вызов идеям, а не людям.

• Процветание в жизни не требует прямых а
• Большие данные, большое дело!
• В поисках привязанности
• Комплименты: как стать счастливым и сделать мир лучше
• Стоит ли тренироваться во время выздоровления от анорексии? Часть 2

Возможно, было бы более полезно рассматривать амбидекстиль как образ мыслей, а не как набор способностей

Идея о том, что конструктивный конфликт порождает инновационные решения, гибриды, рожденные от противоположных идей, является старой. Древняя китайская даосская философия характеризует универсальные силы как инь и ян, по-видимому, антагонистические энергии, которые взаимосвязаны. Точно так же выдающийся немецкий философ XVIII века Г.В.Ф. Гегель рассматривал историю как прогрессирующую диалектику тезиса и антитезиса, что в конечном итоге привело к синтезу чего-то совершенно нового. Как в даосизме, так и в гегельянстве конструктивный конфликт считается естественным и неизбежным.

Часто упускается из виду роль творческой силы конструктивного конфликта в экономических теориях, которые все еще влияют на наше мышление сегодня:

• Адам Смит: Конфликт между конкурентами на рынке производит более качественные и дешевые товары и услуги
• Карл Маркс: Конфликт между правящим классом и рабочим классом приводит к творческому разрушению, ведущему к более справедливому социальному порядку
• Джозеф Шумпетер: Конфликт между действующими и начинающими институтами создает новые инновационные отрасли и разрушает старые неэффективные

Несмотря на то, что мы придерживаемся существенно различного облика и конечной игры, каждый взгляд ставит конфликт как генеративную силу, которая продвигает нас вперед.

Итак, как же амбициозный лидер, сосредоточенный на идеях, а не личностях, использовать творческую силу конструктивного конфликта для работы? Во-первых, им нужен эвристический процесс – когнитивная карта и мышление – для характеристики различий с точки зрения распознаваемых типов и связанных с ними условий, в которых они обычно превосходят или колеблются. Во-вторых, амбициозные лидеры нуждаются в процессе, с помощью которого они могут встречаться, привлекать и вовлекать различные и противоположные типы.

Инновационный геном

Инновационный геном, порожденный структурой конкурирующих ценностей, представляет собой метамодель, по которой можно сравнивать и оценивать широкий спектр типов лидерства. Инновационный геном имеет три уровня и четыре типа:

Уровни

1. Ситуационный: мир в целом предъявляет требования к организации (например, спады, конфликты, пандемии, нехватка)
2. Организационные: сообщество с общей идентичностью, ценностями и устремлениями (например, компания, некоммерческая, семья, социальная сеть)
3. Человек: человек со способностями, навыками и отношениями, как естественно развитыми, так и теми, которые получены из опыта и ориентации (например, воспитание детей, образование, отношения, благополучие)

Эти три уровня взаимосвязаны. Думайте о них как о русских матрешках. Каждый уровень относится к большему уровню.

В то время как большинство индикаторов типа лидерства предполагают, что ситуация, в которой лидеры лидируют, является нейтральной, инновационный геном – нет. Подобно тому, как некоторые инвесторы преуспевают на бычьих рынках, а другие преуспевают на медвежьих рынках, то, что делает эффективного лидера, почти полностью определяется стратегической ситуацией.

Такие ценностные предложения, как прибыльный рост, достигаются, когда организация развивает соответствующую культуру и компетенции для их производства. В свою очередь, соответствующая культура и компетенции вырабатываются лидерами. По сути, масштабируемые инновационные компетенции и культура определяются тем, насколько хорошо лидеры диагностируют ситуацию и синхронизируют организацию, чтобы преследовать и выдвигать конкретные ценностные предложения.

По иронии судьбы, в то время как существуют четкие связи между результатами и организационной культурой и возможностями, необходимыми для их получения, лидеры обычно предпочитают методы, которые очень похожи на их собственные предпочтения и, следовательно, фактически могут разрушить рост. Другими словами, они предпочитают инструменты, методы и людей, которые больше похожи на них, чем те, которые помогут им вводить новшества.

Источник: Джефф ДеГрафф.

Существуют четыре фундаментальные творческие силы, которые создают ценность, притягивая нас, наши сообщества, незаметного духа времени и всех составляющих в наших ситуациях в разных направлениях (см. Также таблицу выше):

• Создать художника Лидер
• Управляющий Инженер Лидер
• Конкурировать Лидер Спортсмена
• Сотрудничество Sage Leader

Эти четыре творческие силы стимулируют или препятствуют росту в диадических оппозициях:

• Сотрудничать против конкурировать
• Создать против контроля

Этот конструктивный конфликт между типами производит порождающую силу. Лидеры с двойственным мышлением, которые могут придерживаться более высокой точки зрения, видеть свои собственные сильные и слабые стороны и знать, когда и как привлекать других людей с различными навыками, необходимы для использования творческой силы конструктивного конфликта.

Сосредоточив внимание на общем видении и целях, амбициозный лидер может перенаправить напряженность на более продуктивные цели.

В то время как ни один из лидеров не является лишь одним типом, они стремятся к доминирующей логике. Думайте об этом как о том, чтобы быть левым или правым. Чтобы понять истинный тип лидера, обратите внимание на то, что он делает под принуждением. Итак, какие шаги может предпринять лидер с двойственным мышлением, чтобы сделать инновации?

Процесс

Есть четыре шага к использованию творческой силы конструктивного конфликта:

1. Соберите разнообразие точек зрения Разнообразие выходит далеко за рамки пола или этнической принадлежности и включает такие аспекты, как экспертиза предметной области, системы убеждений и жизненный опыт.
2. Вовлечение в конфликт Даже в разнообразном рабочем пространстве или в сети цифровых социальных сетей легко избежать или даже «лишить друзей» тех, чье мировоззрение мы считаем неприемлемым.
3. Установить общее видение или цель Как ни парадоксально, результат, которого люди хотят достичь, часто путают с подходом, который они используют для его достижения. Сосредоточив внимание на видении и целях, которые они разделяют, амбициозный лидер может перенаправить эту напряженность на более продуктивные цели.
4. Построение гибридных решений Наконец, выигрыш от использования этих положительных напряжений заключается в создании инновационных гибридных решений. Этот этап, как правило, итеративный и требует значительных постоянных корректировок.

Давайте рассмотрим творческую силу конструктивного конфликта на примере организации, которой необходимо было быстро переосмыслить себя с помощью инноваций.

В конце 1990-х годов международное информационное агентство и технологическая компания Reuters оказались в затруднительном финансовом положении. Он действовал в основном как британский концерн на протяжении более столетия, причем большинство его руководителей происходили из относительно схожих семей. Бюст dot.com поставил фирму в опасную ситуацию, и совет директоров решил внести изменения на вершине. Они назначили главного исполнительного директора Тома Глосера первым американцем, возглавившим почтенное заведение.

Соберите разнообразные перспективы

Глосер начал с того, что объективно оценил его собственные навыки, установки и склонность к самосознанию своих способностей и предубеждений. Затем он попросил свою исполнительную команду сделать то же самое, и для каждого из них был создан подробный отчет. Требовалось более глобальное и технологически сложное мышление. Таким образом, он привел свою команду в соответствие с этим новым и разнообразным набором навыков.

Вступать в конфликт

Глосер поощрял уважительное несогласие, и культура тихого инакомыслия начала уступать место более громкой форме конструктивного конфликта. Была ли Reuters новостной организацией или компанией по разработке информационных технологий? Хотя в настоящее время обсуждаются реальные проблемы компании, Глосер был обеспокоен тем, что новая исполнительная команда начинает формировать фракции. Поэтому он переставил офисы так, чтобы те, у кого были самые спорные точки зрения, сидели рядом друг с другом. Таким образом, они должны будут ежедневно противостоять своим разногласиям.

Установить общее видение или цель

Глосер добавил элементы к собраниям совета директоров и исполнительной группы, которые способствовали осмысленному инакомыслию в процессе стратегического планирования. Встречи начали затягиваться в ночь, но с непредвзятостью, команда находила первопричину своих проблем и открывала новые рыночные возможности.

Общее видение, которым они все владеют, начало появляться, но стратегия и сроки, предоставляемые инвесторам, должны быть скорректированы, чтобы дать им время, необходимое для их достижения. В беспрецедентном шаге Глосер пошел к неумолимым финансовым сообществам и сделал свое дело.

Построить гибридные решения

Глосер завербовал и нанял свою исполнительную команду, совет директоров и инвесторов. Теперь ему нужна была компания в целом – их идеи, их поддержка и их способность сделать это. Так, Glocer организовал грандиозный инновационный проект на старом грузовом складе в промышленном районе Лондона.

Более 100 лидеров со всего мира, а также их лучшие и умные умы были приглашены для разработки революционных новых продуктов и услуг, а также радикальных решений возникающих проблем.

Склад выглядел как пол фондовой биржи. Разные регионы, дисциплины и группировки начали сближаться по мере появления новых гибридных идей. Обычно недооцениваемый председатель совета провозгласил результаты «поразительными». Reuters была способна вводить новшества с самого начала. Нужно просто раскрыть свою порождающую энергию конструктивного конфликта.

История не заканчивается здесь. Были годы увольнений, сбоев продуктов и множество разочарований. Но Reuters было спасено стремлением его лидеров использовать амбициозный подход к внедрению инноваций.

В конце концов, фирма была приобретена Томсоном, и – в весьма необычном направлении – Глосер стал главным исполнительным директором гиганта цифровых медиа, прежде чем уйти в отставку несколько лет спустя.

Двойственность может быть скорее желаемым состоянием, чем достижимой целью. Мало кто из нас будет признан героическим лидером übermensch. Как и в случае с исполнительским искусством, амбидекстрим требует ансамбля.

Первоначально опубликовано в журнале «Диалог».