Лучшие менеджеры остро понимают силу совместной работы

Во время моей управленческой карьеры была одна из причин прежде всего того, почему крупные сложные проекты либо не делались, либо занимали больше времени, чем нужно.

Это не имело никакого отношения к способности наших менеджеров. Это не был их опыт или трудовая этика или трудолюбие. Это не имело никакого отношения к качеству наших сотрудников, которые были трудолюбивыми и способными. Нет, это было нечто более фундаментальное.

Это сотрудничество (или отсутствие).

Источник: Wikimedia Commons

Одним из ключевых моментов решения сложной головоломки управления является признание того, что очень мало делается в бизнесе без поддержки других людей. Часто много других людей.

• Что вы действительно знаете о онлайн-знакомств?
• Почему поведенческая экономика классная, а я не
• Меньше вам нужно знать
• Фантазии матери
• Что такое справедливость и когда она используется?

Короче говоря, сотрудничество. Основная способность работать вместе конструктивно, продуктивно.

Сколько раз в мои годы в бизнесе я видел, как крупные проекты уходят с пути из-за дерновых сражений, соперничающих феодалов, личностей, которые столкнулись … или какой-то другой подобный бренд дисфункционального корпоративного поведения? Скажем так, несколько.

Все эти проблемы имели одну общую черту: они были бесполезны. Их можно было легко предотвратить менеджерами, которые уделяли первоочередное внимание совместной и конструктивной работе.

• «Девушки правили!»
• «Это сезон, чтобы … Повысьте свой поиск работы
• Бремя ожиданий: урок олимпийского чемпиона
• Психология и закон
• Что мешает вашему успеху?

Основным элементом успешного управления является пример, который другие хотят и легко найти. Работать хорошо и продуктивно с другими – слишком часто игнорируется исполнительная черта.

Недавно опубликованная статья Harvard Business Review «Сотрудничайте по группам, силосам и даже компаниям» Ребекки Ньютон предлагает ряд полезных предложений для менеджеров, которые хотят повысить свой совместный эквалайзер. Лучше всего мне понравилась эта мысль: «Как и при переговорах и разрешении конфликтов, один из важнейших ключей к успешному совместному лидерству сосредоточен на интересах, а не на позициях». Насколько это верно. По моему собственному опыту, когда сотрудничество шло бы наперекосяк, менеджеры обычно игнорировали четкие общие интересы, которые у них были (мы все, конечно, были в конечном итоге в одной команде) и были узко сосредоточены на своих личных, ведомственных или разделяющих проблемах. Эти внутримышечные конфликты были отмечены интересом к интересам компании.

Хотя это может показаться очевидным, я подозреваю, что большинство людей, потративших много времени на значительные организации, увидели эту динамику в игре. Как я часто говорю об управлении, просто потому, что что-то есть здравый смысл, это не значит, что это обычно практикуется.

Итак, что могут сделать менеджеры для поощрения сотрудничества и содействия нарушению цикла дисфункционального поведения?

Один практичный тактический способ переместить «иглу команды» в правильном направлении – это быть уверенным, что как неофициальные, так и формальные ожидания, как говорил старый босс, «ясный, как горный крик». Для менеджеров менеджеров, убедитесь, что цель сотрудничества для их прямых отчетов легко и понятна.

Твердый старт заключается в том, чтобы выстроить его на видные задачи.

Убедитесь, что менеджеры понимают, что это один из ключевых атрибутов, на которые будет оцениваться их эффективность.

Удостоверьтесь, что они понимают, что проявления слишком большого личного интереса и слишком небольшой интерес компании могут отрицательно влиять на бонус и доход.

Побочные эффекты на доходы способ быстро привлечь внимание людей.

Эта статья впервые появилась на Forbes.com.

* * *

Виктор является автором «Руководителя Типа Б»: он успешно проходит в мире типа «А» .