Необходимость изменения – и необходимость оставаться в таком же состоянии
Все больше и больше предприятий пришли к выводу, что постоянное изменение – это название игры, в которую они должны играть. Но сопротивление изменениям – это заклятие, которое несет их на каждом шагу.
Независимо от того, является ли компания колос Fortune 100 или скромным некоммерческим, семейным бизнесом или профессиональной организацией, проблема в том, что люди боятся перемен, сопротивляются этому, борются с ним и часто в конечном итоге саботируют то, что они могут даже сознательно согласиться, хорошее средство для продвижения вперед.
Митчелл Ли Маркс, профессор управления в Государственном колледже бизнеса Сан-Франциско, дал хороший совет по этой проблеме в недавней статье в The Wall Street Journal. Он отметил, что важно работать над этим на двух фронтах: ослабить поддержку, которую сотрудники придают старым способам работы, демонстрируя свои неудачи, а также четко рассказать о новых планах, которые их заменит. Но, во всяком случае, он подчеркивает, что сопереживание требуется со стороны боссов в общении с их идеями.
«Сотрудники с большей вероятностью будут придерживаться страха, неопределенности, возмущения и других эмоций, которые приносят большие изменения, если им кажется, что руководство не знает, как они себя чувствуют» (см. «В с Новым»).
Да, но я бы добавил, что есть также бессознательные сопротивления, чтобы изменить, что сами сотрудники не могут легко сформулировать. Лидеры могут продемонстрировать реальное любопытство в отношении понимания всей картины, с которой сталкиваются сотрудники, приспосабливаясь к изменениям, сопротивлений, которые они даже не знают. Сотрудники могут не захотеть сомневаться и беспокоиться, или они могут просто чувствовать себя неловко о том, что предлагается; они могут бояться выразить свое негодование; возможно, они не знают о том, что их угрожают изменениями – прежде чем это произойдет. Это не имеет значения: у них есть эти чувства, и они будут приняты, даже если они не могут быть четко сформулированы.
Таким образом, дилемма для лидера, пытающегося планировать перемены, заключается в том, чтобы вывести эти чувства и мысли в открытую, где они могут быть решены.
Но также важно противостоять сопротивлению, когда они происходят. Заседания, которые пропущены, сроки, которые проходят, сообщения, которые не были доставлены, соглашения забыты – все это признаки бессознательного сопротивления. Часто их объясняют и увольняют, особенно лидером, который предпочел бы верить, что все идет по пути. Но проницательный лидер берет их за то, что они есть: скрытая оппозиция.
Крайне важно реагировать на эти события, когда они происходят. Быть карательным или принуждать сотрудников признавать свои бессознательные мотивы, как правило, не помогает. Но ответ, который признает влияние таких событий на планируемые изменения, может иметь большое значение.
Мы не знаем, что знаем, как такие небольшие инциденты предвещают большие неудачи.
