Организации борются с доверием. Это понятно. Мы знаем, что, глядя на наши данные, мы видим, что до рецессии доверие было на 33% выше, чем в настоящее время. Вряд ли удивление, учитывая последние несколько лет увольнений, зарплата зависает и снижается зарплата, которую испытывают многие люди. Не говоря уже о затяжных страхах, которые многие сотрудники по-прежнему чувствуют и что некоторые работодатели используют в своих интересах. Я не могу вспомнить, сколько раз лидеры говорили мне, что любой человек, работающий на работе, должен чувствовать благодарность за это в нынешнем климате, а затем почти следующим вздохом сказать, что их люди являются их самыми важными активами.
Когда делаются два противоречивых заявления, большинство из нас автоматически признают правду о худшем; это то, как мы стали таким успешным видом.
Но отношения, подобные этому, означают, что неудивительно, что доверие вызвало треск.
Прежде чем идти дальше, давайте просто определим, о чем мы говорим.
Доверие может чувствовать себя абстрактным, но вы действительно будете знать, когда оно у вас есть, а когда нет, потому что это основа всех отношений. Доверие означает, что вы можете рискнуть в ожидании, что что-то хорошее произойдет взамен. Но в организации доверие сложнее, чем это. Например, вы можете доверять своему менеджеру, но не обязательно свою организацию, которая делает сложным и жестким доверие здания.
Итак, что вы можете сделать, если у вас есть сложная позиция по созданию доверия к вашей организации? Или хотите больше узнать об этом?
Во-первых, нужно знать, что вам нужно думать об этом по-другому. Старое представление об усилиях в обмен на вознаграждение ушло, и это может быть не плохо, учитывая мировую экономику, новые рабочие практики, разработанные за последнее десятилетие, и генералы Y-ers или Millenials (в возрасте 18-24 лет), которые приближаются к нам.
Учитывая это, пришло время принять новый подход, который отражает сегодняшнюю среду и делает людей счастливыми и продуктивными на работе.
Вместо того, чтобы ожидать старого подхода «усилия – вознаграждение» Скиннера, мы должны учитывать некоторые из факторов, которые делают людей счастливыми на работе, и создать вокруг него новый механизм доверия.
Из нашего исследования (www.iOpener.com) видно, что большой кусок личных усилий делается, когда сотрудники чувствуют, что им дается интересная и сложная работа, которая жесткая, растягивается и помогает людям развиваться. Это помогает им использовать свои навыки и учиться. Если люди получат такую работу, они будут вкладывать огромные суммы дискреционных усилий: проверьте Linux, Apache Wikipedia, если вы мне не верите. Работа по знаниям является новым драйвером доверия, и пришло время, когда мы все это осознали.
Quid pro quo означает, что, когда организации не имеют такой работы, люди просто будут двигаться дальше. Или когда сотрудники знают, что они не хотят прилагать большие усилия, чтобы другие были готовы, они решат бросить курить.
И на самом деле эта работа уже на нашем пороге; многие люди предпочитают работать так, они просто не формулируют это. Но реальная сила приходит, когда все прозрачны в отношении того, что стоит на столе: ведь один из краеугольных камней доверия – честность. Так что пришло время всем нам узнать о том, что лучше всего работает. И принятие этого подхода поможет перекалибровать это чувство власти и уверенности, которые так много сотрудников потеряли за последние два года.
Конечно, такая модель доверия потребует, чтобы мы заглянули внутрь наших организаций, чтобы изменить, как работают набор и вознаграждение. Лидерам нужно будет подумать:
Это включает вас.
Поэтому в течение следующих нескольких месяцев подумайте, как вы могли бы использовать этот новый подход: где есть возможности и как вы можете максимально использовать их? Потому что именно так будет работать новая модель доверия и лучше работать для вас.
Ярмарка и ценности
Доверие к корпорациям традиционно строилось таким образом: человек был лояльным. Учреждение защищало и заботило человека. Сотрудники заявили, что не имеют приоритетов вне своего конкретного учреждения. И корпорация обещала долгосрочные возможности и повышенные вознаграждения для тех, кто остался.
Многие человеческие ресурсы основаны на этом уравнении, призванном укрепить его. Пенсионные планы, графики найма и права на отпуск являются очевидными примерами практики, которые вознаграждают лояльность с большей осторожностью. Так что это рекламные акции, которые часто учитывают срок пребывания в должности. Все больше и больше компаний создали программы для повышения уровня удержания сотрудников, а люди, которые открыто обсуждают свои планы на будущее – свою карьеру за пределами этой компании, по-прежнему считаются ужасно нелояльными.
