«Кровавая Мэри» – это термин для вмешательства руководства, вдохновленный персонажем в мюзикле Роджерса и Хаммерштейна «Южный Тихий океан». Она также появляется в книге Путицеровской премии Джеймса А. Михнера «1942 год» « Сказки южной части Тихого океана». Кровавая Мэри не является ведущим игроком в любой истории. Однако ее мудрость вдохновляет других.
Одна из знаменитых линий Кровавой Марии:
«У тебя должна быть мечта; Если у вас нет мечты, как вы сотворите мечту? »
«Время для« Кровавой Мэри »- наш код для высказывания: время, чтобы освежить или изобретать мечту; время, чтобы перейти от лучшего игрока команды к тому, чтобы стать его лучшим тренером.
Обновите или восстановите свою мечту:
Наши руководители, как правило, ориентированы на будущее. В отсутствие убедительного видения этого будущего и практических шагов для достижения этого будущего они часто держатся за настоящее. Подвешивание создает ошибки журнала организации для плавного планирования последовательности. Он часто заканчивается несчастливыми вынужденными выходами.
Наши лидеры также склонны быть эффективными линейными мыслителями. Ниже приведена линейная логика для последующей карьеры:
«Мне нравится плавать, и мне нравится бизнес. Наверное, я буду больше плавать и выступать в советах компаний.
Линейный подход к послеуниверситетской жизни МОЖЕТ иметь смысл.
Другим способом организации мыслей является вовлечение в нелинейное мышление. Линейное мышление можно охарактеризовать как «держать глаза на шаре». Нелинейное мышление лучше всего можно охарактеризовать как «держите глаза на шаре и на 45 градусов от мяча».
Периферическое зрение ухудшается по мере увеличения скорости (Strasburger et al, 2011). И скорость, кажется, увеличивается с каждым годом в бизнесе. Использование периферического зрения становится менее естественным. Люди сосредотачиваются на «держать глаза на шаре».
Руководители нуждаются в структуре, чтобы заниматься использованием периферийного зрения в условиях высокой скорости. Это важно, потому что наибольшие угрозы и возможности для бизнеса и карьеры, вероятно, будут на периферии восприятия.
Два примера:
Blackberry выпускает бизнес-инструмент, который когда-то имел доминирующую долю на рынке мобильных услуг. Когда Apple анонсировала iPhone, руководители Blackberry отклонили его как незначительный раздражитель. Apple выпустила электронные гаджеты, связанные с молодыми потребителями.
По данным Страхового института безопасности дорожного движения (2011 г.), 25% всех несчастных случаев со смертельным исходом автомобильных катастроф США связаны с побочными столкновениями. В Австралии, Fildes и его коллеги сообщают, что автомобильные аварии на боковых ударах составляют 25 процентов всех аварий с травмами (1995 год). С другой стороны, в исследовании 2005 года, проведенном Национальным управлением безопасности дорожного движения (NHTSA), было указано, что «лобовые» столкновения составляют 2% от всех дорожно-транспортных происшествий.
Разработка когнитивной структуры, которая постоянно фокусируется на «шаре и на 45 градусов от мяча», позволяет разрабатывать творческие нелинейные планы. Например:
Высокотехнологичный генеральный директор теперь пишет рубрику по науке и технике в журнале, читаемом детьми начальной школы.
Один из полезных инструментов, помогающих руководителям исследовать 45 градусов от шара, – это действительный и надежный тест на карьерный интерес, который проводится и интерпретируется компетентным психологом. Мы используем Интенсивный интерес. Инвентаризация процентов Campbell также хороша. Клиенты, такие как объективность инструмента.
Другим полезным инструментом является просмотр выбранных Ted Talks (www.ted.com/talks), которые обеспечивают перспективы вне зоны комфорта лидера. Каким образом эти разные перспективы могут быть полезными в бизнесе или в вашей после карьеры? Переговоры Теда должны быть отобраны заранее, и необходимо задать вопросы.
Для более подробной информации о том, как разработать закономерности логики, которые следуют линейным и нелинейным измерениям, пожалуйста, просмотрите более раннее сообщение в блоге Psychology Today:
http://www.psychologytoday.com/blog/platform-success/201110/are-you-still-using-one-dimensional-approach
От лучшего игрока до лучшего тренера:
Кровавая Мэри не играет ведущую роль в игре. Она тренер. Навыки, необходимые для того, чтобы быть лучшим игроком в команде, – это не те навыки, которые требуются, чтобы быть лучшим тренером команды. Наши лидеры согласны с этим в теории, но будут принимать практические меры только тогда, когда они представят себя в направлении актуализации своих мечтаний о карьере.
Большая часть нашей работы по превращению лидеров в тренеров сосредоточена на создании сценариев. Например, есть определенные вербализации, которые запрещены: «Вы должны …» и «Если бы я был вам …»
С другой стороны, мы поощряем использование сценариев с определенными фразами: «Расскажите мне варианты, как вы это видите», «Вы считали … ..» «Скажите мне еще …»
Эти сценарии часто воспринимаются нашими лидерами как произвольные. Чем более позитивные лидеры усиления получают при использовании сценариев, тем более вероятно, что они спонтанно интегрируют его в репертуар.
Мы следим за тем, чтобы они получили положительное подкрепление!
Время для Кровавой Мэри?
Кровавая Мэри – это структурированный подход к сглаживанию лидерства с использованием когнитивно-поведенческого подхода. В интервенции есть две темы, и мы рекомендуем, чтобы оба они выполнялись одновременно.
Некоторые руководители предпочитают, чтобы преемственность руководства развивалась «естественно» и без активного вмешательства. Все большее число советов директоров считают, что это противоречит долгосрочной стоимости акционеров. (Гройсберг и Белл, 2013)
Время для Кровавой Мэри в семье первого или второго поколения доминирует в бизнесе – это драматическая драма. Может быть полезно иметь одного интервенциониста, который является одновременно уважаемым бизнес-профессионалом и лицензированным психологом, который понимает когнитивные поведенческие подходы. Другим вариантом будет команда вмешательства с двумя людьми, которые коллективно имеют оба набора навыков.
###
РЕКОМЕНДАЦИИ
Страховой институт безопасности дорожного движения. «Информация о побочных испытаниях»., 2011, http://www.iihs.org/ratings/side_test_info.html
B. Fildes, K Digges, D. Carr, D. Dyte, P. Vulcan, «Преимущества регулирования побочного воздействия», АВСТРАЛИЙСКОЕ ФЕДЕРАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДОКЛАДЫ ПО БЕЗОПАСНОСТИ ДОРОЖНОГО ДВИЖЕНИЯ №. CR154, 1995. http://www-nrd.nhtsa.dot.gov/pdf/Esv/esv16/98S8W23.PDF
Б. Грейсберг и Д. Белл. «Управление талантами: советы дают своим компаниям« F »« ОБЗОР БИЗНЕСА HARVARD, май 2013 года. Http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/talent_management_boards_give.html
Х. Страсбургер, И. Рентшлер, М. Юттнер. «Периферийное зрение и распознавание образов». МЕЖДУНАРОДНЫЙ ЖУРНАЛ ВИДЕНИЯ, 1,5,2011. http://www.journalofvision.org/content/11/5/13.full