Как руководство может вдохновить на изменение в организации, особенно в крупном?
Есть люди, которые могут распространять энергию вирально. Их можно назвать прародителями. Подумайте, как они действуют как искры, чтобы разжечь костры перемен.
Как мы разрабатываем стратегию вербовки и воспитания прародителей? Каковы основные характеристики потенциальных предшественников? Что делает их эффективными для облегчения потока энергии?
Исходная предпосылка: энергия для творчества и изменений уже существует во всех нас, вроде как «потенциальная энергия», как вода в горном озере. Внутри и среди членов группы всегда будет некоторый поток энергии, но суммы могут быть небольшими и следовать случайным путям, например, горным потокам. Случайность может отражать отсутствие согласования цели и намерения, что совершенно естественно, поскольку взаимодействия не скоординированы.
Каков организационный эквивалент силы тяжести, сила, которая тянет энергию к сути организации?
Как мы узнаем, что энергия течет? Какие будут знаки, которые мы будем искать и поощрять? Как мы можем измерить поток? Насколько важно попытаться точно измерить поток? Могут ли сосредоточиться на выбранных показателях, в какой-то степени, ограничить поток? Может быть, нам следует отложить оптимизацию потока, пока мы не увидим, что делает поток и что может быть достигнуто?
Когда мы наблюдаем поток энергии, нам нужно знать о многих фильтрах, которые каждый из нас может применять, как правило, бессознательно, что мешает нам видеть, что происходит на самом деле, а не просто воспринимать «то, что мы думаем».
В контексте инновационного проекта, какова роль руководства в руководстве потоком творческой энергии?
Эффективные лидеры обеспечивают и облегчают позитивные потоки энергии, вместо того, чтобы создавать механизмы для «контроля / управления» ими, особенно прежде, чем они смогут увидеть, что происходит с потоком.
Какие вопросы об этом процессе должны спрашивать лидеры?
Прежде чем поток может быть обнаружен, как мы можем определить потенциальные препятствия, точки сопротивления потоку? Откуда они берутся? Как мы будем противостоять этому сопротивлению?
Изучение этих вопросов является критическим первым шагом в том, чтобы энергия в группе протекала в положительном направлении. Если мы хотим руководствоваться общим направлением потока, нам, возможно, придется разрабатывать новые каналы коммуникации.
Какие аспекты компании могут помешать потоку творческой энергии? Как корпоративные ценности и культура, выраженные в стиле руководства и политике, влияют на инициативу сотрудников?
Как лидеры мотивируют сотрудников вести себя так, чтобы продемонстрировать ответственность и риск? Как лидеры определяют смысл работы для сотрудников? Насколько жестки границы их работы? Как сотрудники могут почувствовать, что они могут расширить размеры своей работы? Как лидеры поощряют обучение посредством экспериментов, исследования неизвестных территорий, сохраняя при этом некоторое чувство порядка?
С точки зрения управления человеческими ресурсами, насколько согласованы с реальными целями построения ценности, являются схемы вознаграждения и наказания? Каковы сообщения, которые сотрудники получают от политик и процедур? В старой промышленной экономике, управленческой и административной политики, ориентированной на «управление и контроль», на механизмы, чтобы «система» работала более эффективно. Как мы все знаем, эти бюрократические процедуры часто являются громоздкими и увеличивают работу для всех, хотя первоначальное намерение заключалось в упрощении протоколов. Как часто они деморализуются, поэтому негативная энергия становится всепроникающей, вытесняя любой проблеск положительной надежды на перемены?
Сегодня перспективных менеджеров по персоналу часто называют «менеджерами талантов». Это шаг в правильном направлении! Задача состоит в том, чтобы найти способы, чтобы сотрудники хотели повысить свои способности и, следовательно, их способность оцениваться организацией.
В новой экономике знаний и связей подключение – это новая валюта. В бизнес-экосистемах такие компании, как Apple и Google, предлагающие мощные платформы, предлагают огромные возможности для новаторов и стартапов, которые достаточно умны, чтобы использовать ресурсы, которыми они не владеют. Внутри организации, даже жестко организованной, всегда есть люди, которые являются «суперконнекторами» и выполняют роль, аналогичную платформенным компаниям. Они являются проблемными. Что еще более важно, делая необходимые связи, они помогают другим решать свои проблемы. Связность, являющаяся результатом их деятельности, – их вклад в поток энергии.
Как можно поощрять лидеров к прародителям?
Эти проблемы-резольверы являются естественными предшественниками. Они не ждут руководства от начальников и не просят разрешения, прежде чем приступать к инициативе. Какова их мотивация? Почему они расширяются за пределы того, что требуется для их работы? Какие риски они готовы предпринять? Какие личные ценности важны для них?
В то время как прародители, естественно, демонстрируют лидерство, являются ли большинство лидеров также прародителями? Прародители могут быть эффективными образцами для подражания и наставниками для других. Такое наставничество на совместном обучении – это одно из выражений энергии, которая поощряет творческую коллективную работу для решения проблем.
