Как вы можете развить своих сотрудников? Это тема бестселлера автора новой книги Сурира Чоудхури « Разница: когда добра достаточно недостаточно» . Узнайте, сколько стоит ваша компания, развивая заботливые мысли, четыре элемента в формуле STAR Сурира и один вопрос, который вы должны задать себе каждое утро. Послушай.
Питер: Добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана. Я Питер Брегман, ваш хозяин и главный исполнительный директор Bregman Partners. Этот подкаст является частью моей миссии, чтобы помочь вам получить огромную тягу к тому, что имеет наибольшее значение.
У нас с нами на подкасте Subir Chowdhury. Он является ведущим консультантом по вопросам управления. Он написал несколько книг, и книга, о которой мы поговорим с ним, – это тот, который он написал совсем недавно. Это называется «Разница: когда добра достаточно недостаточно.
Субир и я знаем друг друга из группы, в которой мы собрались вместе, группы MG100. Вы слышали Маршалла Голдсмита в подкасте. Мы с Суриром вместе в группе. Он восхитительный парень. Всегда здорово собеседование для людей подкастов, которые вы встречаете, которые, как вы знаете, соответствуют их советам, что они проповедуют определенные вещи, что они также идут по пути, по которому они предлагают людям ходить.
Субир – один из тех людей. Мне очень понравилась книга. Это небольшая книга, в которой есть удар, интересно читать и оставляет вам настоящее представление о некоторых вещах, которые важны, о которых мы поговорим сегодня. Субир, благодарю вас за то, что вы попали в Подкаст Лидерства Брегмана.
Субир: Спасибо, что пригласил меня. Я с нетерпением жду этого.
Питер: Вы открываете книгу несколькими историями, которые, как представляется, указывают на общий принцип, который заключается в том, что мы не разные люди, когда мы ходим в офис или когда мы дома, что мы делаем с зубочисткой после мы использовали его так же, как то, что делаем с процессом качества, организационно, что мы относимся к людям в офисе не должны отличаться от того, как мы относимся к ним дома или в синагоге, или в церкви, или в мечети. Вы можете немного рассказать об этом и объяснить, почему это так важно?
Субир: Да. Как вы знаете, и я хочу сделать небольшую резервную копию. Как вы знаете, последние 14 книг, которые я написал, и все управленческие консультации, которые я провел за последние 20 лет, используя идею улучшения процесса, не так ли? Я буквально экономию организации миллиарды долларов, не так ли? В принципе, как вы знаете, Six Sigma стала очень популярной, и я был одним из ведущих авторитетов в этой области. Сделав все это, я узнал, что некоторые компании … предположим, что для обсуждения у нас есть две одинаковые отрасли, два клиента с одинаковым размером, и для обсуждения я просто даю пример GM Ford, или, может быть, автомобильной промышленности, или, может быть, Airbus и Boeing в аэрокосмической промышленности.
Предположим, что обе компании наняли меня в качестве консультанта и использовали мои процессы, и то, что я узнал, одна компания получает 10-процентное возвращение, другая компания получает 100-процентное возвращение, и я был озадачен этим. Я сказал: «Что, черт возьми, я делаю? Может быть, мой процесс испорчен », поэтому я пошел, привез всех моих консультантов и буквально кричал на них, сказав, что, может быть, наш процесс испорчен. Может быть, мы не делаем определенные вещи правильно.
Итак, после многих дискуссий мой коллега сказал: «Нет, Субир. Может быть, мы должны … Если кто-то получит 100-процентный доход, возможно, нам следует начать в этих организациях ». Последние шесть, семь лет, я начинал все типы организаций, чтобы понять, почему каждый получает 100-процентную прибыль, и компании, которые не получают 100X, который получает только 5X или 10X возврат, а затем то, что действительно погружено, не связано с процессом. Ничего общего с процессом. Это о людях, верно?
Аргумент, который я делаю, заключается в том, действительно ли мы хотим улучшить качество, или если вы хотите улучшить свою организацию, вам нужно подумать о том, как вы настроены на все настроения людей? Если у них нет хорошего мышления или я называю это заботливым мышлением, то вы не можете получить лучшее из этой организации, верно? Затем возникает вопрос, можно ли научить заботливого мышления? Может ли кто-нибудь стать и продемонстрировать заботливый образ мышления? Ответ – да. В идеале, что я пытаюсь сделать с этой книгой, речь идет о том, как научить простых людей от дворника вплоть до уровня генерального директора, а также между кем-либо из них, чтобы по-настоящему практиковать заботливый образ мышления и развивать заботливый образ мышления.
Питер: Вы уменьшили это до такого отличия заботливого мышления, что разница между 10-процентным возвратом на эффективный процесс и возвращение 100X – это то, что люди заботятся, и если у вас есть организация людей, которые заботятся, то вы собираетесь для максимизации отдачи?
Субир: Да, да. Да. Правильно. Правильно. Вы абсолютно правы. Другое дело, что действительно даже озадачивает, как недавний инцидент в Google. Вы знаете о … о том, что Google хочет … Кто-то написал электронное письмо, и его немедленно уволили, и все это.
Теперь, если вы действительно понимаете, что он написал на этом электронном письме, и я не предлагаю никому из сторон, которых я не принимаю, но вопрос в том, что некоторые из затронутых им вопросов – основная проблема, например, если 90% У сотрудников Google есть точка зрения одной стороны, еще 10% имеют другую точку зрения сторон, вы не можете оставить остальных 10%. Вы не можете. Вы должны иметь, реалистично, хороший диалог и демонстрацию заботливого мышления для обеих сторон, и это то, что сейчас отсутствует.
На самом деле, Америка платит большую цену буквально не … Мы с тобой не согласны с определенными вещами, но это не значит, что я должен быть ненавистен тебе, верно? Я не хочу делиться своей заботой о тебе. У нас может быть другая точка зрения. Это нормально.
Питер: Я не хочу обязательно идти по этой дороге, но я просто спрошу следующий вопрос, потому что, если эта 1% -ная перспектива – это не заботливый образ мышления? Смысл, так что, если эта 1% перспектива – это разговор с ненавистью или деструктивный голос или указание пальцев и вина? Если это 1% голос, все равно важно иметь этот 1% голос включен? Я не говорю «да» или «нет». Я просто задаю тебе вопрос.
Субир: Да. Я думаю, мы должны включить их, и, возможно, со временем, 99% могут превратить это, верно? Подумайте об этом в любой организации, поэтому я говорил о заботливом мышлении. Другая перспектива – это много времени, эти люди, этот человек, не понимают. Они могут развивать заботливый образ мышления. Они действительно могут это сделать. Понимаете, это одна из причин того, что в книге я говорил о том, чтобы изменить ситуацию, это может быть чей-то бизнес, бизнес любого человека, не так ли?
Вам не нужна большая финансовая ставка, или вам не нужен какой-то социальный элитный статус, чтобы иметь значение. Вы знаете, что Мать Тереза не была богатой, финансово богатой, когда она начинала. Подумайте об этом, и тогда деньги налились, и люди поддержали ее дело, не так ли? Я думаю, что кто-то может изменить ситуацию. Вопрос в том, что это мышление. В книге я определяю, что такое заботливый образ мышления, и я говорю об этом четырех элементах, и это очень легко запомнить. Это называется «ЗВЕЗДА», верно?
Питер: Отлично. Давайте перейдем к каждому из них. У меня есть вопрос для каждого, который немного глубже, но почему бы вам не дать нам обзор четырех элементов STAR?
Субир : Верно. STAR в основном означает «Простой», «Задумчивый», «Ответственный» и «Решать», поэтому он очень и очень прост. Непосредственная. Прямо означает, что вы говорите от своего сердца. Вы просто не занимаетесь политикой и не говорите о своем сердце и не высказываете свое мнение и не уважаете другого человека и не слушаете то, что говорит другой человек, а затем вы все еще делаете свою мысль в простой способ.
Теперь, если у вас нет прямой культуры в организации, то что произойдет, произойдет инцидент с Volkswagen, потому что они скрывают информацию. Много времени, в прямом материале, я говорю о том, почему люди не являются прямыми, это две причины. Один из них состоит в том, что они боятся или боятся, а второй – это то, что много времени, у них есть грандиозное количество эго или гордости, верно? Это две вещи, верно? Если вы можете контролировать эти две вещи, вы можете стать простыми.
Петр: Давайте поговорим об этом на секунду – о страхе, потому что большинство людей, которых я знаю, не просто, это происходит из-за отсутствия мужества. Это происходит из-за чувства уязвимости, а иногда, кстати, эта уязвимость имеет хорошие возможности. Страх уместен, что, в конечном счете, они могут быть наказаны за то, что они прямолинейны или говорят, что они думают.
Субир: Правильно, и это ключевой вопрос, который вы говорите, что мы наказаны, не так ли? Вопрос в том, что это работа лидера. Когда я имел дело с Джеком Уэлшем, верно? Когда он задал вопрос … даже низкому уровню в организации, и если у них нет ответа, они не боятся говорить об этом прямо, и почему? Потому что Джек никогда не наказывает их, верно? Он никогда не наказывает их. Он в основном: «Ладно, ты не знаешь. В следующий раз, когда я приду, вы это исправите. Объясните это. Через два месяца или через шесть месяцев я снова поеду. Я хотел, чтобы это было исправлено: «Нет наказания, не так ли?
Я думаю, что вся культура культуры страха и наказания является ответственностью лидера, является вершиной дома. Это тот, кто очищает эту культуру, не так ли? Если они не продемонстрируют себя и не убедят людей в управлении среднего звена или на следующем уровне, все не будут наказаны за их открытость. Тогда это будет … Как для примера, на мой взгляд, я думаю, что в Google они увольняют сотрудника. Я твердо чувствую, что генеральный директор Google Сундар Пичаи ошибся.
Мне действительно было плохо. Он не должен был … немедленно принял это решение. Вместо того, чтобы дать ему немного шансов, поговорите об этом, попробуйте выяснить, что на самом деле побудило его написать эту статью или что-то еще, а затем копаться слишком мало, но он делал это слишком быстро, слишком быстро, потому что он думал о том, что 90% их сотрудников отчуждаются, поэтому он не хочет заниматься этой проблемой.
Вы не можете избежать такой проблемы. Вместо того, чтобы пытаться обсуждать, я так думаю. Без этой проблемы, я думаю, что больше проблем придет. Подумайте об этом. Безумная преступность в Америке в организациях ежегодно оценивается в 300 миллиардов долларов в рамках исследования Университета Корнелла. $ 300 млрд., «Белых воротничков». Теперь это тошнотворно. Подумай об этом. Это высокообразованные люди делают это преступление, верно?
Почему они это делают. На самом деле, одна из вещей, о которых я говорил, джентльмен, Ник, он хочет любой ценой получить его продвижение на любом уровне, любой ценой. В конечном счете, когда он поставил диагноз рака, и он выжил еще шесть месяцев, и это еще шесть месяцев, которые он хочет исправить, и он хочет пойти к этим людям следующего уровня и попытаться извиниться перед ними, попытаться получить прощение , Это очень глубокая история. Подумайте об этом, верно? Я думаю, что я всегда об этом говорю, если лидеры, настоящие лидеры приходят и создают культуру, основанную на данных, а не на основе их мнения или их эмоций, они могут создать хорошую организацию, хорошую организацию культуры.
Питер: Что вы говорите на мой вопрос: «Как вы помогаете людям иметь смелость говорить с прямолинейностью?», Ваш ответ отчасти заключается в следующем: «Да, возможно, вы можете помочь им проявить смелость, но на самом деле это лидера, чтобы создать культуру, в которой каждый голос слышен, и важный, и не наказывается ».
Субир: Да. Абсолютно. Да.
Питер : Отлично. Хорошо, так просто. С. Давайте поговорим о том, как быть вдумчивым, Т ЗВЕЗДЫ.
Субир: Вдумчивый в основном касается внимательного к другим, внимательного, бескорыстного, полезного. Подумайте об этом так, как каждый день, когда я просыпаюсь, моя цель номер один, когда я чистил зубы, я спрашиваю себя: «Что я могу сделать другому человеку и доставить удовольствие?» Это все , Что я могу сделать для другого человека, чтобы доставить удовольствие? Правильно? Вот и все, так вот в чем задумчивость.
Я часто говорю о том, что особенно в эпоху Интернета в эпоху социальных сетей, даже во время обеденного перерыва мы смотрим на наш iPhone и проверяем это, и даже перед едой, где сидят другие люди, а мы не говорить друг с другом. Как этого избежать? Как это сделать? Выньте устройство и поговорите со своим коллегой. Попытайтесь взглянуть на них, и даже если вы найдете другого коллегу, который стресс или что-то еще, попробуйте спросить их. Попытайтесь спросить их: «Эй, что я могу сделать для вас?» Правильно?
Я говорю о том, чтобы быть вдумчивым, это двухэтапный процесс. Шаг номер один слушает. Я думаю, что 99,9% людей, мы очень хорошо слышим, но мы не слушаем. В чем разница между слушанием и прослушиванием? Слушание означает, что вы говорите со мной, и я просто слышу, но я не усваиваю. Я не понимаю, что вы говорите. Он идет на одно ухо, уходит другое ухо. Вот и все. Это слух.
Слушание означает не только я слышу то, что вы говорите, я имею зрительный контакт, я его усваиваю, а потом я нахожусь на твоей обуви. Когда вы это делаете, это тот момент, когда приходит второй шаг. Затем возникает эмпатия. Если у нас с вами нет диалога, когда у вас есть аргумент, причина, по которой происходит аргумент, заключается в том, что мы не слушая друг друга, верно? Затем аргумент приходит, но если мы действительно слушаем, вместо слуха, аргумента не будет. Затем мы сочувствуем, и тогда, как только эмпатия начнется, вы будете гораздо более склонны к моей точке зрения, и я буду склонен к вашей точке зрения, и этого не хватает в организациях.
Питер: Задача, которую я вижу у большинства людей, связанных с этим, – это то, насколько мы заняты.
Субир: Да.
Питер: Есть часть нас, которые смотрят на наши iPhone, вместо того, чтобы разговаривать с людьми, потому что мы застенчивы или потому, что нам немного неудобно, но есть также часть, где все работают так быстро и так сильно, что на самом деле слушать, или быть вдумчивым, или делать то, что вы предложили, что должно занять хоть секунду, чтобы сказать: «Что я могу сделать, чтобы выразить заботу о ком-то еще?», это трудная задача для людей, потому что они так переполненный бизнесом.
Субир: Ладно, подумайте об этом. Очень просто. Прежде всего, это мышление, верно? Если у вас нет мышления, вы не сможете этого сделать. Первый вопрос для вас: «Я собираюсь исправить себя? Я собираюсь улучшить себя? »Каждый день, когда я просыпаюсь, я чувствую, что я неудачу номер один в мире, не так ли? Я хотел сказать, что у меня так много недостатков и как я могу исправить свои недостатки. Каждый день я чувствую, что у меня много недостатков и как я могу себя исправить.
Как только у меня есть это мышление, первое, что я делаю, это «Хорошо. Что я могу сделать? »Вы абсолютно правы. Мы слишком заняты. Мы не тратим время. Подумайте об этом. Пять минут. Ничего больше. Пять минут. Вы просто садитесь. Или вы можете медитировать, или вы можете ходить, или вы не можете смотреть на iPhone или что-то еще, и просто попытайтесь найти свое собственное я внутри вас, человека, которого вы имеете, и спросите об этом очень упрощенном вопросе: «Почему я», м здесь? Почему я на этой земле? Могу ли я изменить ситуацию к другому человеку? Что я могу сделать с моим ближайшим соседом?
Как только у вас будет такое мышление, вы можете стать вдумчивым, верно? Тогда вы будете больше слушать. Затем вы создадите больше эмпатии. Помните, что я … Я привел пример в своем … Я бежал из Лос-Анджелеса в Детройт. Как правило, я получаю билет бизнес-класса во время командировки. Все оплачивается. Я сижу в первоклассной каюте, и вошел старший джентльмен и сидел в первом ряду кабины эконом-класса, а стюардесса подавала напитки в первоклассной каюте до того, как вылет взлетает, и этот пожилой джентльмен спросил простой стакан воды. Просто стакан воды. Стюардесса ответила: «Эй, мы не пьем никого, как в эконом-классе, до тех пор, пока не начнется полет».
Теперь старший джентльмен снова спросил: «Я очень хочу пить. Мне нужно пройти столько блоков, чтобы приехать сюда. Могу ли я получить класс воды? »Она снова даже не ответила, верно? Угадайте, что случилось, это очень глубокий урок, полученный для меня, потому что я сидел в окне, как на проходе, но есть еще один парень, который тоже сидит на проходе. Этот молодой человек ничего не сказал. Он вошел в зону летной кабины, а затем налил стакан воды, дал, служил старшему джентльмену, а затем все там хлопнули.
Теперь реальный вопрос заключается в том, что я задал себе вопрос, почему я не действовал там, где действовал этот другой молодой джентльмен, и я постоянно был озадачен этим. Почему нет? Понимаете, много времени мы видим определенные вещи. Если мы знаем, что вы можете сделать небольшую разницу, очень небольшую разницу, просто сделайте это. Это большой урок для меня. Позже, когда я вижу какую-то проблему, я могу внести свой вклад, или я могу внести какой-то вклад, я стараюсь действовать по этому поводу. Много времени мы не решаемся принять на это поступок.
Питер: Вы также говорите что-то важное, и я думаю, что это глубоко, а вы описываете ситуацию, в которой кто-то имеет привилегию, а кто-то еще не имеет привилегий. У вас есть кто-то из первоклассников, у кого есть привилегия, и у вас есть кто-то, кто находится в экономическом классе, у которого нет этой привилегии, и что есть ответственность, особенно для тех из нас, кто занимает должности в должности и привилегии, чтобы быть вдумчивым о том, что вокруг нас, вне нас для людей, которые не имеют привилегий и делают то, что мы можем, что представляет собой заботу и заботу.
Субир: Точно, ты прав. Да. Это так важно, и много времени мы забываем об этом. Недавно она в конце концов извинилась. Даже жена секретарши сокровищницы, она в твиттере что-то хвастается о своей дорогой одежде и обо всем этом, а затем, в конечном счете, Twitter ее. Затем, в конце концов, она извинилась. Правильно? Это тень. Вы не должны так поступать. Нам очень повезло. Каждый день, когда я чувствую … один момент времени, как и большинство людей в Америке, является самодельным. Большинство из них, не так ли? Думаю об этом. Один момент времени, мы сомневаемся в том, что привилегированное положение. Мы много работаем, и в этом процессе нам также повезло.
Во всяком случае, поэтому следующий момент приходит также после того, как вдумчивость является подотчетной, правой, которая гораздо больше касается принятия решения, взявшего на себя личную ответственность, не так ли? Одна из цитат, я говорю о цитате матери Терезы, и она говорила: «Не ждите лидеров. Сделай это один. – Не жди лидеров. Сделай это один.
То, что она делала, – верьте или нет, независимо от нашей позиции, Бог дал нам какую-то внутреннюю силу каждому человеку, верно? Я слушал разговор Нельсона Манделы, верно, что после того, как он почти тридцать лет жил в тюрьме, когда он вышел, все же он мечтает изменить свою страну, свою страну. Он хочет перестроить. Подумайте об этом через 30 лет. Кто-то взял 30 лет своей жизни, и весь народ занял 30 лет своей жизни. После того, как он вышел, во-первых, о чем он думал, как он мог изменить ситуацию к своей нации. Подумай об этом. Правильно?
Это та часть, о которой мы должны думать, когда мы что-то видим, как мы можем взять на себя личную ответственность? Если мы не станем ответственными за себя, все, что видим, ни дома, ни в сообществе, ни на рабочем месте, верно? Если нам не нравится всякий раз, когда я … Много раз, когда я разговариваю с некоторыми из лидеров, они говорили: «Ну, Субир. Это не моя работа. Я сказал: «Почему бы и нет? Почему нет? Почему вы не поднимаете эту проблему, потому что ваша зарплата исходит от этой организации? Если вы не принимаете это действие сейчас, то что-то … может быть, со временем, все, кто работает для вас, они следуют за тем, что вы не настоящий лидер. Тогда, в конечном счете, они будут делать то же самое, и в конечном итоге вы создадите беспорядок, даже не зная об этом, и тогда вы вызовите такой совет, как я, чтобы помочь вам исправить это ».
Я приведу пример 13-летней девочки из Чикаго. Ее зовут Триша Прабху. Она была в один прекрасный день из школы, и она прочитала, что 11-летняя девочка Флориды покончила жизнь самоубийством из-за киберзапугивания, поэтому она … Она так сильно ударила по ней. Она думала, что вся система, ее школьная система, ее родители и ее учителя, все ее подвели, поэтому она почувствовала: «Что я могу сделать? Хватит значит хватит. Я собираюсь изменить себя ». Она воспринимает это как личную ответственность. 13-летняя девочка.
Затем она начала копаться в исследовании, как решить проблему киберзапугивания. Она придумала приложение под названием «ReThink». Имя приложения называется «ReThink». Что это приложение делает, так это то, что она узнала, что подростки, когда они пишут некоторые неприятные письма или текст, даже не думая об этом, так что она делает это в то время, если вы можете их остановить, поэтому это приложение ReThink, что они делают, если у вас есть это приложение на вашем телефоне или iPad или что-то еще, то что вы делаете, так это то, что при вводе сообщения неприятный сообщение, немедленно, что ReThink будет автоматически … Искусственный интеллект. Он автоматически включит и задаст вопрос: «Вы уверены? Ваше сообщение навредит кому-то. Вы уверены, что хотите отправить это сообщение? Угадайте, что случилось. 93% подростков решили остановиться, а не отправлять.
Питер: Вау, не отправляй его.
Сумир: Подумай об этом. Теперь, ReThink. Переосмысливать. Вы можете проверить это приложение. Теперь ReThink принимается Facebook, Google, и все рекламируют. Это сделала 13-летняя девочка. Подумайте об этом, верно? Если 13-летняя девочка может взять на себя личную ответственность и что-то сделать, и почувствовать себя ответственной за ее действия, и она может изменить ситуацию, почему бы вам не быть? Почему не все мы? Правильно?
Питер: Давайте поговорим кратко о том, как решить проблему, что является четвертой частью модели STAR.
Субир: Решительность заключается в том, чтобы иметь страсть, решимость, настойчивость, и я всегда рассказываю историю о том, когда я приехал в Соединенные Штаты в 1991 году, и мне не хватало 200 долларов, верно, потому что я полагаю, стипендию, а я не … Мой профессор сказал нет. Он не даст его мне, и я получил сообщение после приезда в США в первый день после приземления в США, и у меня нет денег. У меня 200 долларов. Я пошел в банк. Банк отклонил 200 долларов, поэтому я даже не могу зарегистрироваться.
Что я сделал, я пошел … так что все мои другие … люди, которых я встретил. Индейцы, Бангладеш, все эти разные люди. Мы встретились. Они сказали: «Субир, не беспокойся об этом. Вы можете работать нелегально. Я сказал: «Нет, я не собираюсь этого делать». Угадайте, что я сделал. Я лично чувствовал, что мне нужно решить. У меня есть решимость, что я приехал в Америку. У меня была большая мечта сделать разницу в Америке. Это не может быть страна. Один человек отрицал меня, не означает, что Америка плохая, поэтому я не верил в эту систему. Я верил в американскую систему.
Угадайте, что я сделал. Следующие две недели я пошел в каждый департамент, 23 отдела … 22 отдела отклонили меня. 23-й отдел открыл мне дверь, а остальное – история. Я буквально получил полную стипендию от Dow Chemical на этой неделе для получения степени магистра. Подумай об этом. Прибытие в Америку впервые с культурным шоком. Все. Нет члена семьи, никто, не так ли? Первый человек из первого поколения, пришедший со стороны моих родителей, и я пошел в 22 … постучал в 22 двери, и 23-я дверь открылась.
Питер: Вы слышите эти истории … Вы слышали о том, что Гарри Поттеру дали 25, 26 издателей, прежде чем он был принят.
Субир: Отклонено, правильно. Абсолютно.
Петр: Чтобы иметь такую решимость, вы должны иметь веру в себя.
Субир: Да.
Питер: Эти части модели сочетаются друг с другом, будучи простыми, продуманными, подотчетными, имеющими решимость. Пример, который вы дали о том, чтобы быть вдумчивым и иметь мужчину в первоклассном состоянии, приносит воду пожилому человеку в экономике, что требовало вдумчивости. Это требовало подотчетности. Это потребовало некоторого элемента решения. Это требовало всех, и это четыре вещи, которые, похоже, имеют значение. Вы сводили его к этим четырем вещам, прямолинейным, продуманным, подотчетным и имеющим решимость, что делает разницу между процессом, который у вас есть в организации, которая идеально подходит и имеет 10-кратное воздействие против 100-кратного воздействия ,
Субир: Точно. Да.
Питер: Это четыре вещи, которые действительно представляют собой заботу, о которой вы говорите.
Субир: Верно. В идеале, если вы зададите мне вопрос, что «Субир, почему, черт возьми, вы этого не делали 20 лет назад?» Честно говоря, я хочу, чтобы моя первая книга была в этой области, потому что тогда мне следовало бы … получить лучшие результаты в процессе улучшения. Ты знаешь, о чем я говорю? Ты знаешь, о чем я говорю?
Питер: Каждый раз. Да, абсолютно. Я думаю, это здорово.
Субир: Это то, что я пытался сделать сейчас.
Питер: Спасибо. Мы с Суриром Чоудхури. Книга «Разница: когда добра достаточно, недостаточно. Субир, это так приятно, что ты попал в Подкаст Лидерства Брегмана. Спасибо, что пришли.
Subir : Большое спасибо за показ.
Питер: Если вам понравился этот эпизод подкаста Bregman Leadership Podcast, пожалуйста, подпишитесь и оставьте отзыв в iTunes. Для получения дополнительной информации о Bregman Leadership Intensive, а также о доступе к моим статьям, видео и подкастам, посетите peterbregman.com. Спасибо Клэр Маршалл за постановку этого эпизода и Брайана Вуда, который создал нашу музыку. Благодарим вас за прослушивание и следите за очередным отличным разговором.