Кто делает жесткие призывы в совместной организации?

Примечание: этот пост должен был быть опубликован 4 октября 2015 года и каким-то образом зацепился в папке черновиков.

«Должны ли мы привлекать всех к каждому решению, чтобы оно было совместным? … Потому что, если мы это сделаем, я уйду от своей работы ». Я слышу разные версии этого вопроса все время. В последние недели, предшествовавшие запуску Центра эффективного сотрудничества, он снова появился – на этот раз в убедительной истории от бывшего-исполнительного директора-филантропа. Я назову его Брайаном.

Мы познакомились с общим другом, который попросил меня рассказать Брайану о прорывах, которые я видел во время моей работы над совместным законотворчеством в Миннесоте. Я почувствовал, что Брайан не был глубоко занят. Действительно, вскоре он остановил меня, чтобы выразить свои сомнения в силе сотрудничества.

Брайан рассказал мне о том, как взять компанию, когда она балансирует на грани банкротства. У него было представление о том, как обернуться, и он побежал его другими. Никто не понравился. Он пошел вперед, и через несколько месяцев все увидели преимущества. Это происходило несколько раз на протяжении всего срока его пребывания на посту генерального директора, сказал он мне, с тем, что я видел как смесь гордости и чувства тайны и смирения. Компания стала крупной историей успеха. Если бы он прислушался к остальным, заключил Брайан, компания сложалась бы.

• Вы лайм или вы огурец?
• Хаос, чтобы успокоиться: создание разумного рабочего места
• Счастье – рискованный бизнес
• ADD или ADHD: они разные?
• Утренняя слабоумия в понедельник

Источник: «Buck Stops Here, Baby!» От Jinx !, обрезанный, Flickr, CC BY-SA 2.0

Пункт Брайана: в конце концов, кто-то должен принимать жесткие решения, и это может быть только один человек. Независимо от того, сколько сотрудничества может быть, сколько слушать других, общаться с ними, задавать вопросы или обсуждать варианты, доллар в конечном итоге останавливается на столе какого-то лидера. И непопулярные решения этого лидера могут иметь лучшие результаты, чем ожидали другие.

Ли руководители должны идти в одиночку?

Я люблю настоящие головоломки, особенно когда они, похоже, ставят под сомнение что-то основное для моей системы убеждений. Поэтому я поблагодарил Брайана за то, что он дал мне вызов, с которым я не мог сразу обратиться, и я продолжал рассказывать свою историю. Брайан напомнил мне другого лидера, которого я тренировал несколько лет назад, исполнительного директора учреждения культуры, которого я буду называть Алисой. Алиса знала, что люди были расстроены ее способ управления, хотя они все восхищались ею в одно и то же время. В одном из наших разговоров она с полным убеждением сказала: «Я человек, чья работа не понравится».

В обоих случаях у меня не было немедленного ответа; только смутный и настойчивый смысл, мой обычный ключ, что я нахожусь на грани открытия чего-то: мысль о том, что это не должно быть так. Руководители не должны принимать решения только против других; им не нужно не нравиться; они не должны испытывать огромный стресс у всех, кто ищет их для принятия решений.

• Какие виды наркомании мне нужны?
• 3 причины отказа от психотерапии
• 7 способов защитить вашу энергию и обеспечить здоровые границы
• Планирование снижения риска насилия
• Командный подход к развитию умственных навыков

Я все еще не знал, что они могут сделать вместо этого, только чтобы было что-то более совместное. В конце концов, как я преподаю на своих курсах, как принимаются решения в контексте разногласий, это лакмусовая бумажка для совместной работы.

Сила слуха

Когда этот ворчащий вопрос всплыл в разговоре с моим другом, тренером и коллегой Эд Нихаусом, мы застряли на нем, жаждущие партнеров в преступлении, когда дело дошло до подрыва ожиданий о том, как организации должны работать. Это было особенно забавно, потому что в его прежней жизни Эд был генеральным директором несколько раз, и он мог полностью относиться к Брайану. Многое подшучивание и несколько историй спустя, лампочка ушла, и теперь у меня есть ощущение того, что мог сделать Брайан, что Алиса могла бы сделать, и то, что мог сделать любой генеральный директор или другой лидер в эти трудные моменты.

Прежде всего, прежде чем кто-либо приступит к реальному решению, и если не будет настоящей срочности, я бы хотел, чтобы Брайан полностью занялся проблемами людей, которые были против его руководства. Что для них важно, что его план, возможно, не был принят во внимание? Как он мог дать им подлинное чувство понимания и что их потребности имели значение независимо от того, что произошло в конце?

Источник: by woodleywonderworks, Flickr, CC BY 2.0

Тогда, как важно, как и все остальное, я хотел бы, чтобы Брайан сформулировал им то, что было важно для него, почему он хотел двигаться в том направлении, в котором он видел, и о том, как он видел это, говоря с их потребностями, даже если они не как он делал. И я бы хотел, чтобы он упорствовал, пока у него не было опыта слышимости и понимания, и чувства, что они заботятся о его потребностях и видении. Потребуется почти столько же времени, сколько люди боятся – и достаточно часто, по моему опыту, этого будет достаточно для совместного творческого решения.

Приглашение каждого к решению проблемы

И что, если нет, что, если они будут упорствовать в том, чтобы не соглашаться с ним, и он упорствует в том, чтобы увидеть его путь как единственный способ спасти компанию от гибели? Какова альтернатива одностороннему решению против людей, которые не согласны?

Я полностью понимаю готовность Брайана, Алисы и многих других лидеров принять непопулярный шаг – это сила, которую я все еще пытаюсь интегрировать. Я знаю, что стоимость переоценки моего собственного лучшего мнения справедлива, потому что у большинства других есть другое мнение.

То, что помогло мне в разговоре с Эд, заключается в том, что есть путь, выходящий за рамки либо / или предоставления большинству, либо утверждения власти и власти, несмотря на оппозицию.

Что, если Брайан отправился к рабочим и бросил им вызов, чтобы придумать лучший план, чем его? Если бы они думали, что есть способ спасти компанию, не принимая предложенные им меры, пусть они будут разбираться в специфике и представить разработанный план. Когда я говорил Эду об этом подходе, он засветился, желая, чтобы он подумал об этом пятнадцать лет назад. В его памяти люди были недовольны предложенными им решениями и в то же время ожидали, что он сделает их лучше для них. Такое поведение оставляет власть исключительно с властью.

Привлечение людей к альтернативе или принятие риска предложения генерального директора – совсем другая история. Он держит всех на картинке, потому что они понимают глубину дилеммы и как трудно достичь решения. Этим малым способом они сталкиваются с проблемой. И это саму суть сотрудничества, независимо от того, в какой части фактического принятия решений они участвуют.