Проверка фактов: насколько ваши люди нанимаются так хорошо, как вы думаете?

7 простых вопросов, чтобы подвести итоги ваших навыков

Источник: GaudiLab / Shutterstock

Вы можете думать о себе как о «человеке», потому что вы получаете довольно хорошие вибрации от тех, с кем вы взаимодействуете. Или, по крайней мере, вы думаете, что делаете. Что люди действительно говорят о вас, когда вас нет рядом? Есть ли очевидные признаки того, что вы игнорируете? Даже если вы не думаете о себе как о «человеке», возможно, вы чувствуете, что вас ценят в вашем собственном социальном кругу семьи, друзей, соседей и коллег. Они понимают, что вы не совсем экстраверт, но они все равно нравятся вам, не так ли?

Психология переводит свободное выражение «навыки людей» в несколько более количественную конструкцию, а именно эмоциональный интеллект или эквалайзер. Будучи более важным для успеха в жизни, чем академическая интеллект или «умение писать книги», EQ теперь включается в исследование стиля управления. Дэвид Дж. Гэвин и его коллеги (2017) Мариста изучили, как эквалайзер помогает работникам преодолеть пагубные последствия враждебной рабочей среды, и в процессе они заложили основу для того, чтобы спросить себя, насколько хорошо вы складываетесь.

• Четыре ошибки Люди с беспокойством
• Психическая стратегия, которая поможет вам сохранить ваши цели 2018 года
• Материя степеней
• Паркинсон берет плату за уход за семьей
• У вас есть волшебное прикосновение

Гэвин и его сотрудники решили оценить роль эквалайзера в преодолении влияния «подрывного руководства» на умственное и физическое здоровье работников внутри организации. Они отмечают, что подрывной лидер закладывает семена сомнений среди подчиненных в отношении компетенции топ-менеджеров, возможно, идя дальше, чтобы распространять слухи о предполагаемых сокращениях или увольнениях, которые генеральный директор планирует сделать. Излишне говорить, что этот социальный подрыв , как он упоминается в более общем плане, может привести к тому, что работники испытают высокий уровень стресса, поскольку они беспокоятся о своем собственном будущем. В то же время руководители также могут испытывать высокий уровень стресса, поскольку они следят за тем, как их авторитет разрушается, а также снижается уверенность в их способностях среди своих сотрудников.

В Gavin et al. исследования, бакалавриат по бизнесу, некоторые из которых уже были заняты, читают сценарии, изображающие подрывное поведение второго заместителя. Затем они заполнили вопросник доверия и удовлетворенности и лояльности, которые им приходилось выполнять в этой ситуации. Кроме того, они заполнили общий вопросник EQ. Как предсказали авторы, люди, читающие эти подрывные сценарии, действительно чувствовали, что у них будет более низкая удовлетворенность работой и более высокое намерение уйти, если они будут подвержены этим ситуациям в реальной жизни.

Влияние подрывного руководства оказалось в первую очередь из-за потери доверия к гипотетическому боссу. Тем не менее, для людей с более высоким эмоциональным интеллектом такое падение доверия, вызванное подрывными лидерами, оказало гораздо меньшее влияние на то, как они будут относиться к работе. По мнению авторов, «сотрудники с более высоким уровнем эмоционального интеллекта лучше подходят для позитивного настроения, творчества, обработки информации и решения проблем». Другими словами, если вы лучше понимаете и управляете своими эмоциями, вы будете лучше способный справиться во враждебной межличностной ситуации.

• Пять новогодних постановлений по улучшению вашего психического здоровья
• Будут ли изменения в Newsfeed Facebook полезными для нас?
• Как говорить с вашими детьми о еде в здоровом манере
• Использование технологии для улучшения доступа к психиатрической помощи
• Серия детоксикации Часть 2: Кофе

Руководители, как отмечают авторы Мариста, также пострадали, когда их непосредственные подчиненные замышляют против них. В качестве противоядия Гэвин и его сотрудники рекомендуют, чтобы лидеры занимались «сострадательным коучингом», в котором они помогают сотрудникам с «достижением мечты, личными изменениями и устремлениями». Этот подход строит доверие напрямую с более низкими уровнями подчиненных и, таким образом, служит буфер против любых посягательств, которые VP может попытаться сделать на позиции лидера в организации.

Возвращаясь теперь к вопросу о навыках людей, Gavin et al. исследование свидетельствует о том, что, будучи чувствительным к потребностям других людей, помогая им поддерживать, зная, как справляться с неудобной обстановкой и избегать ловушки подрывов ответственных людей, все это часть поддержания здорового повседневного существования. Исходя из этого в качестве фона, давайте посмотрим, как складываются навыки ваших собственных людей.

1. Можете ли вы использовать свои собственные эмоции, когда что-то беспокоит вас? EQ включает в себя возможность читать как себя, так и других людей. Если вы соприкасаетесь со своими внутренними чувствами, даже если они не особенно приятны, вы будете в лучшем настроении и, следовательно, будете более приятным компаньоном.

2. Вы сознательно или неосознанно пытаетесь превзойти людей, пытающихся провести вас через ситуацию? Акт подрывного руководства заставляет всех вас чувствовать стресс, особенно когда вы сами находите себе власть.

3. Поддерживаете ли вы, чтобы потребности других людей были успешными? Другие будут гораздо менее склонны доверять вам, как предложено Gavin et al., Когда вы не пытаетесь убедить их мечтать. Вы можете подумать, что вы забавны, когда вы дразните людей за попытку чего-то добиться. Тем не менее, эти шутки приносят цену, позволяя людям создавать сомнения в вашей искренности.

4. Неужели люди уходят сразу после того, как вы входите в ситуацию? Наличие хороших навыков людей означает, что вы хотите быть с вами, поскольку вы заставляете других людей чувствовать себя позитивно о себе. Никто не хочет быть рядом с тем, у кого всегда есть негативное отношение к вещам (он же «Дебби Даунер»). Если окажется, что люди, с которыми вы говорите, хотят двигаться дальше, это означает, что вы не являетесь положительно усиливающимся партнером по разговору.

5. Вы всегда думаете о том, какие шутки делать, а не слушать других? Быть высоким в EQ означает быть высоким в сопереживании, навык, который требует внимания к тонким сигналам, которые излучают другие люди. Если вы постоянно мечтаете о своем следующем возвращении, остроумном наблюдении или быстрой реплике, вы не только рискуете оказаться подрезанным, но и не можете следить за сигналами о том, что ваш юмор не ценится.

6. Вы единственный, кто смеется над вашими шутками? Люди, которые действительно смешно, на самом деле склонны не смеяться над собой. Самые успешные комедианты юмористичны, потому что они либо участвуют в справедливой степени самоуничижения (и, следовательно, не смеются над тем, что они говорят), либо потому, что они серьезно относятся к любому затруднительному положению, которое они могут создать своими выходками. Если вы хотите, чтобы вас рассматривали как социально квалифицированную, попробуйте смеяться над шуточками других, а не своими.

7. Вас приглашают на социальные собрания? Это может показаться наиболее очевидным ключом к навыкам ваших людей, но это следует из шести предыдущих. Если вы считаетесь поддерживающим, социально чувствительным, эмпатичным и веселым, с которым будете сотрудничать, вы станете первыми в списке всех как для случайных чатов, так и в конечном итоге для долгосрочных отношений. Будьте честны с самим собой и оценивайте, как часто вы включаетесь. Если вы найдете свою танцевальную карту более свободной, чем хотелось бы, это будет подходящее время для рассмотрения вышеперечисленных вопросов.

Как показывает исследование Мариста, хорошие отношения являются важным аспектом снижения уровня стресса у людей, будь то лидеры или последователи. Если вы оцениваете, где вы делаете или не преуспеваете в своих навыках собственного народа, выполнение в отношениях будет намного более достижимым.

Рекомендации

Gavin DJ, Gavin JH, Quick JC. Власть борется в команде высшего руководства: эмпирическое исследование реакций последователей на подрывное руководство. Journal of Applied Behavioral Research, 2017; 22: e12100. https://doi.org/10.1111/jabr.12100