Облегчение командной коммуникации и решение проблем являются сложными, но они чрезвычайно важны и невероятно полезны. Успешные команды не только дают результаты высокого качества, но и социальные процессы, которые команды используют при выполнении своей работы, могут повысить способность членов работать вместе взависимо в будущем, а сам опыт команды также может внести позитивный вклад в обучение и личное благополучие отдельных лиц членов команды (Hackman & Woolley, 2008). Однако, как отмечает Hackman & Woolley (2008), успех команды зависит от нашей способности создавать настоящих команд, которые имеют четкое и неотразимое направление или цель – команды, состоящие из правильного числа и состава участников, чтобы они могли обращаться ключевой вызов или проблема, которая имеет центральное значение для их целей. Команды также нуждаются в поддерживающем организационном контексте, хорошо продуманной командной задаче и некоторой качественной тренировке или содействии в команде. Успех команды также обеспечивается соответствующими командообразующими нормами, и, хотя я подчеркивал норму свободы как недопустимость в предыдущих сообщениях в блоге, следует отметить, что этот принцип более высокого порядка свободы как недопущения допускает гибкий дизайн специфических поведенческих норм, которые поддерживают разные рабочие процессы. Другими словами, команда должна быть свободна, чтобы творчески разработать правила или нормы, которые формируют их работу. Они могут сделать это лучше, работая в поддерживающем организационном контексте, имея доступ к качественному коучингу или упрощению команды. Однако, когда свобода несет ответственность, и в усилиях по максимизации успешной работы в группе, командам необходимо учиться и понимать многое.
Ранее я освещал различные подходы к созданию идеи в командном контексте и некоторые факторы, которые влияют на прирост производительности и потери. Например, количество и разнообразие уникальных, понятных и качественных идей будет зависеть от метода генерации идеи, которую использует команда. Важное значение имеет изучение различных методов и конкретных норм или практик, влияющих на поведение команды. Команды должны экспериментировать с различными методами и творчески применять (и оценивать влияние) конкретных норм или практик. Например, что происходит, когда они генерируют идеи без суждения, сначала сосредоточиваются на разведке, а не на принятии решений, генерируют идеи одновременно, прежде чем по очереди перечислять и прояснять, цитировать между независимыми и взаимозависимыми стратегиями генерации идей и т. Д. И т. Д. Конечно , помимо генерации идей, есть много других задач, которые будут задействованы командами. Различные психологические и социальные факторы будут влиять на производительность по разным задачам по-разному, и для максимизации успешных результатов работы команды потребуются различные методы и нормы поведения , в зависимости от задачи.
Например, команда в сотрудничестве с фасилитатором команды может различать четыре типа задач и учитывать последствия для их работы: (1) Создать задачи, (2) Переговорить задачи, (3) Выбрать задачи или задачи принятия решений и (4) Выполнять задачи (McGrath, 1984; см. Woolley, Aggarwal, & Malone, 2015). Как уже отмечалось, генерация задач включает в себя создание идей, например, при описании диапазона проблем в проблемной ситуации или при создании вариантов в ответ на проблемы. Переговоры по задачам включают рассмотрение перспектив, разрешение конфликтов интересов или точек зрения. Когда команда работает над решением социальных проблем, они могут столкнуться с целым рядом проблем, связанных с ведением переговоров, разъяснением идей, разрешением конфликтов, связанных с групповой деятельностью, балансированием перспектив относительно характера доказательств, относящихся к модели системы, которую они разрабатывают, и так далее , В то время как упрощение во время генерации задач требует методов и методов, направленных на поощрение разнообразия уникальных, качественных идей и четкой коммуникации идей, содействие переговорным задачам включает в себя методы, которые способствуют поиску перспектив, разрешению конфликтов, укреплению ключевых ценностей, норм или правил, переориентации к основным целям группы и т. д.
Выбор задач или задач принятия решений включает в себя выбор членов команды из ряда альтернатив. При выборе вариантов в ответ на социальные проблемы это предполагает принятие решений или выбор выбора, основанный на суждении относительно «лучшего» выбора, поскольку часто нет «правильного» выбора. Содействие в этом контексте предполагает поощрение критического и рефлексивного мышления, взвешивание имеющихся доказательств и составление выводов или суждений, которые влияют на ключевые выборы и решения. Выбор задач или задач принятия решений часто включает установление критериев выбора или решений, например, выбор из ряда альтернатив на основе оценки их потенциального воздействия, осуществимости и потенциала команды для реализации ключевых вариантов в качестве действий, данных текущие ресурсы и возможности.
Наконец, выполнение задач включает команды, действующие непосредственно на мир так или иначе. На уровне команды это требует координации действий и распределения навыков для успешного принятия конкретных вариантов, вариантов или решений. Джон Варфилд, разрабатывая свой подход к прикладной системной науке, описал науку о действиях как центральную составляющую, которая основывается и помогает реализовать скоординированные действия, которые появляются как результат научной науки и сложности. Понимание сложностей социальных проблем и моделей систем проектирования, которые учитывают эту сложность, – это одно, но реализация скоординированных действий, которые помогают решить эти проблемы, – это совсем другое. Разумеется, интеллект без действий инертен, и в контексте прикладной системной науки действия без разведки плохо информированы. В более общем плане коллективный интеллект подразумевает координацию отдельных действий, и можно утверждать, что каждая форма коллективного интеллекта, описанная здесь для каждой описанной коллективной задачи, включает в себя некоторую форму скоординированного выполнения задач. Конечно, абстрагируясь как принцип, координация имеет решающее значение для всех форм интеллектуального действия. Эмпирически, лабораторные исследования, которые пытались измерить «общий» коллективный интеллект групп (т. Е. Путем извлечения общего статистического «общего интеллекта», который измеряет способность команд решать самые разнообразные проблемы), сообщают, что «общие», коллективный интеллект групп связан с способностью групп координировать свою деятельность (Aggarwal, Woolley, Chabris и Malone, 2015). Кроме того, на прикладном уровне проекта в усилиях по решению социальных проблем, когда многократные скоординированные действия, вытекающие из коллективной работы разведки, воплощаются в действиях на местах, команда, участвующая в работе коллективной разведки, может сыграть важную роль в координации социальных проектов. Я приведу несколько примеров этого в будущих сообщениях в блогах.
Таким образом, командам предстоит много узнать о координации своей деятельности в контексте различных задач. Коллективная разведка требует контекстуального понимания многих факторов, которые влияют на их скоординированное действие в контексте. Возвращаясь теперь к социальному контексту, давайте рассмотрим некоторые из динамики в игре. Как отмечают Штраус и др. (2009), группы могут иметь множество социальных предпочтений или склонностей, которые влияют на их коллективный интеллект. Например, для «плавного» функционирования социальной группы они могут предпочесть работать в более однородных командах, которые включают единомышленников, в отличие от более гетерогенных групп, где среди членов больше разнообразия; у них может быть склонность обсуждать общие (общие) знания, в отличие от как общих, так и неразделенных (уникальных) знаний, которые распределяются между членами команды; они могут также иметь склонность подавлять расходящуюся информацию, чтобы избежать «выделения» как уникального или иного, и в конечном итоге избежать социальной изоляции, потому что они «разные»; они могут предпочесть консенсус в отношении несогласных и конфликтов; и им может быть неудобно иметь дело с неопределенностью в отношении характера доказательств или выбора между альтернативами. Усилия, направленные на то, чтобы противостоять этим наклонностям или предпочтениям, могут создавать проблемы, которые необходимо учесть фасилитатору команды. Например, усилия по увеличению когнитивного разнообразия в команде могут иметь неприятные последствия и могут привести к уменьшению сплоченности, большему конфликту и снижению удовлетворенности членов команды (см. Mannix & Neale, 2005). Ведущему и команде необходимо предвидеть эти проблемы и быть готовыми работать таким образом, чтобы максимизировать их успех. Есть много метафор, которые мы могли бы использовать, чтобы описать работу фасилитатора в этом контексте: в некотором смысле, фасилитатор подобен шахматисту, заранее предвосхищая воздействие каждой команды; другими способами, фасилитатор похож на дирижера оркестра, координируя действия по мере их появления и изменения со временем.
Является ли фокус активности команды на создании идеи, переговорах или обсуждении перед выбором выбора, основной проблемой для рассмотрения в социальном контексте является то, какую информацию люди предпочитают использовать. Фасилитатор может координировать только то, что разделяется, и, следовательно, может потребоваться побудить членов команды поделиться своими уникальными знаниями. В динамических диалоговых обменах может быть трудно преодолеть общий эффект знания. В частности, команды часто будут сосредоточены на информации или знаниях, которые обычно проводятся среди всех членов группы (см. Strauss et al., 2009). Поэтому уникальная (и релевантная) информация, хранящаяся у отдельных лиц, не всегда делится с командой. Когда он разделяется, его можно упускать из виду, поскольку оно омрачено информацией или знаниями, которые «все знают». Например, команда, занимающаяся проблемой безработицы и бездомности в своем городе, может сосредоточиться и обсудить то, что все они знают о проблеме безработицы и бездомности, вместо того, чтобы делиться, обсуждать, обобщать и оценивать как свои общие знания, так и все уникальные знания который известен только отдельным членам команды или меньшей подгруппе специалистов в команде. К сожалению, когда общие знания передаются и обсуждаются, командные суждения и решения оспаривают потенциально важную информацию – информацию, которая привела бы к другому и потенциально лучшему суждению и решению, если бы оно было разделено. Как было рассмотрено Керром и Тиндейлом (Kerr and Tindale, 2004), командам может быть трудно преодолеть общий эффект знания по целому ряду причин: поскольку все в команде знают об общих знаниях, исследования показывают, что это, скорее всего, будет обсуждаться, особенно в начале обсуждения. Кроме того, там, где необходимо достичь консенсуса – и часто есть давление, чтобы сделать это быстро – в ситуации, когда большинство членов уже имеют одинаковое предпочтение, это может привести к сокращению обмена информацией и скорейшему консенсусу. Исследования также показывают, что люди предпочитают представлять и получать информацию, которая делится между членами команды, и, что удивительно, люди воспринимаются как более осведомленные, компетентные и заслуживающие доверия, когда они обмениваются информацией, которую другие уже знают. Обмен общими знаниями может считаться более социально приемлемым, чем обмен уникальными знаниями, поскольку социальная норма может заключаться в том, чтобы «не выделяться» из толпы. Как отметил Керр и Тиндейл (Kerr and Tindale, 2004), члены команды могут участвовать в встречах с предпочтениями, поддерживаемыми общими знаниями, и, даже если они разделены, информация, несовместимая с этими предпочтениями, может быть снижена или неверно истолкована. Таким образом, люди могут быть стойкими к изменению своего первоначального суждения даже в ситуации, когда представлены новые знания, предполагающие, что их первоначальное суждение ложно.
Упрощение в этом контексте может быть сложным. Если мы вернемся к метафоре оркестра, то в исключительном случае эксклюзивное разделение общих знаний отражает сценарий, в котором каждый играет один и тот же инструмент и одну и ту же последовательность заметок. Вряд ли Бетховен или Моцарт играют. Для групп, ориентированных на социальную проблему, вряд ли это будет всестороннее понимание социальной проблемы, которую они производят. Ведущий должен подтолкнуть другое производство. В ситуациях, когда общие знания способствуют общему отношению к отдельным членам группы, социальное взаимодействие и обсуждение среди членов команды могут способствовать возникновению все более экстремальных установок, поскольку все, как представляется, соглашаются друг с другом, и это служит укреплению и укреплению их общих знаний и отношения ( Isenberg, 1986). Это явление известно как групповая поляризация, и в нем подчеркивается тенденция для относительно однородных групп принимать более решительные решения после обсуждения, чем можно было бы ожидать, основываясь на простом средстве их пред-дискуссионных взглядов. Таким образом, фасилитатор может предвидеть потенциальный сценарий разворачивания – не редкость в политических группах или деловых или организационных контекстах – когда люди подвергаются, в основном, общей и предвзятой информации до встречи, чтобы работать для решения общей проблемы, и затем они проводят плохо организованная сессия «мозгового штурма» с преобладающим фокусом на общепринятых идеях, тем самым возникая с более экстремальным, предвзятым и ошибочным суждением по отношению к проблеме и предлагаемым решениям.
Даже в ситуациях, когда аргументы, разделяемые членами команды, глубоко ошибочны, ссылаясь на общие стандарты рефлексивного мышления, групповая поляризация может возникать отчасти потому, что люди часто соглашаются и убеждены другими, которые разделяют общие убеждения и отношения. Как отметил Штраус и др. (Stuss et al., 2009), этот процесс согласия и убеждения может быть дополнительно усугублен общими склонностями к подходу к подтверждению, т. Е. Стремлением отдельных лиц и групп искать и фокусироваться на информации или доказательствах, существующих убеждений или гипотез. Хотя Карл Поппер классно предложил, что ключевым показателем хорошей теории является то, что он открыт для того, чтобы быть неподтвержденным, люди часто привязываются к их мнению и ищут информацию или доказательства, которые подтверждают, а не отменяют их теорию. Задача состоит в том, чтобы проектировать и облегчать команды, чтобы они свободно делились своими уникальными знаниями, развивали сложные и все более и более действующие (в противоположность поляризованным и все более предвзятым) структурам знаний и рассматривали свои структуры знаний как теории, которые открыты для опознания и пересмотра.
Определенные вещи могут помочь и могут быть открыты для разработки и предварительного планирования со стороны координатора команды. Например, строительные команды, которые включают членов с большим разнообразием мнений, могут препятствовать тенденциям к смещению подтверждения и могут быть лучше, чем побуждать избранных членов в более однородных командах играть «адвокат дьявола» (Schulz-Hardt, Jochims и Frey, 2002 ). Но даже при работе с разнообразной командой в рамках самой встречи координатор команды должен помочь группе выбрать подходящие методы и принять рефлексивную позицию, стимулировать любопытство, творчество и критическое мышление, помогая команде выйти за пределы узких, предвзятых линии запроса. Помощник команды, принимая рефлексивную позицию, также помогает группе честно отнестись к их нынешнему состоянию знаний и избежать еще одной общей ловушки команд – чрезмерной уверенности в своих мнениях и суждениях. Подобно групповой поляризации и предвзятости, чрезмерная уверенность может возникнуть, когда члены команды неоднократно подтверждают мнения друг друга или когда общие, аргументы, подтверждающие гипотезу, разделяются между членами группы. Хотя люди могут иметь тенденцию переоценивать и переоценивать свои знания, суждения и производительность, этот эффект самоуверенности может быть еще сильнее в командах, особенно в ситуациях неопределенности, когда нет «правильного» или «неправильного» ответа (Zarnoth and Sneizek, 1997 , Sneizek, 1992).
Примечательно, что для многих сложных социальных проблем нет простого «правильного» или «неправильного» ответа в отношении «одного наилучшего» курса действий для решения проблемы. Более того, чаще всего необходимы многочисленные взаимодополняющие и скоординированные действия – действия, которые соответствуют сложности проблемы. К сожалению, поляризованные группы, которые обмениваются общими знаниями и ищут только подтверждающие доказательства для поддержки своего предлагаемого решения проблемы, могут «копаться» и поддерживать очень доверительную позицию в отношении их представления проблемы и предлагаемого решения проблемы. Действительно, обе более однородные группы, которые не имеют многообразия вариантов, и группы, которые явно ошибочны в своем суждении, могут проявлять большую уверенность, чем более разнообразные, более эффективные группы – их нереалистичная уверенность может действительно ухудшить тенденции предвзятости подтверждения и сделать группу менее вероятной искать доказательства, информацию или мнения других (Strauss et al., 2009). Кроме того, в то время как увеличение размера группы может повысить производительность по задачам, где есть окончательный правильный ответ (например, задачи вычисления), увеличение размера группы приводит к повышению уверенности, но не точности, в задачах, требующих отражения и суждения (например, задачи прогнозирования; Zarnoth and Sneizek, 1997).
Принятие рефлексивного решения необходимо и должно устанавливаться как норма, особенно если команда стремится перейти от ведущего к руководителю, возглавляемому сверстниками. Это подразумевает, что члены команды осуществляют различные критические мышления. Тщательное обращение к идеям скептически настроенных людей или тех, кто сомневается в общем, слишком самоуверенном суждении большинства, является важной задачей для фасилитатора. Фасилитатор выступает в качестве канала для формирования коллективного решения группы и должен моделировать и поддерживать любопытную, отражающую и нейтральную позицию в этом процессе. В то время как хороший помощник часто будет придерживаться скромной позиции при осуществлении своего рефлексивного суждения на сеансе коллективной разведки, они должны тем не менее понять ключевые навыки и диспозиции хороших критически настроенных мыслителей и оба реализовать эти навыки и (мягко и сильно) помочь членам команды сделать это тоже самое. В дополнение к шахматной игре и оркестру, ведущим метафоры, мы можем добавить еще одну потенциально полезную метафору: как могут описать ее мастера Тай-Чи, фасилитатор похож на стальную, завернутую в хлопок. Цель состоит в том, чтобы ставить группу против потенциальных искажений процесса и мягко и решительно управлять ими в направлении, которое максимизирует их коллективный интеллект. При содействии группы для решения социальной проблемы ведущий направляет этот процесс с любопытной, отражающей и нейтральной позицией, но не создает контент, имеющий отношение к проблеме – команда предоставляет знания контента, которые питаются в их представлении проблемы, их предлагаемые решения проблемы и план их действий.
Примечательно, что без присутствующего ведущего поддерживать достаточное смирение и поддерживать любопытную, рефлексивную и нейтральную позицию в отношении потока сообщений в комнате, защищая инакомыслящих, которые представляют важные, актуальные и достоверные доказательства, которые имеют отношение к процессу судебного разбирательства, возможно, что члены группы могут оказать значительное давление на несогласных, чтобы изменить их мнение. Действительно, отдельные члены группы могут быть отклонены группой, если они не меняют свое мнение, и это социальное исключение или отказ может вызвать значительный психологический дискомфорт. Такое поведение явно нарушает принцип свободы как не-доминирование, и одна задача фасилитатора – поддерживать этот принцип в действии. Тем не менее, давление, чтобы соответствовать и двигаться к единообразию мнений, может быть интенсивным в контексте групповой работы. Кроме того, хотя свобода как недопущение является идеалом, который мы поддерживаем, и подразумевает, что каждый должен иметь равную силу и влияние в контексте совместной работы, на самом деле, где существуют явные иерархии доминирования, давление на соответствие может быть сильно доминирующим, особенно для членов группы с низким статусом. Если фасилитатор не может культивировать и поддерживать свободу в качестве нелицензии в контексте, члены с более низким статусом, по сравнению с более высокопоставленными членами команды, будут иметь тенденцию добиваться социального признания, сосредоточиться на общей информации, меньше говорить и оказывать меньшее влияние, что может приводят к тому, что группы с смешанным статусом используют менее уникальную информацию и принимают более плохие решения, чем группы с одинаковым статусом (Strauss et al., 2009).
Когда отдельные члены команды стремятся к принятию, и когда группа нажимает на соответствие, единообразие и сильное чувство сплоченности (или «мы»), влияние на критическое и рефлексивное суждение может быть очень отрицательным (Janis, 1972, 1982). Вместо того, чтобы исследовать проблему всесторонне, тщательно и рефлексивно, группы, которые стремятся к сплоченности и единообразию, могут подвергнуться феномену, известному как groupthink. Сильное чувство сплоченности (или чувство «мы») может подтолкнуть людей к тому, чтобы они согласились друг с другом или участвовали в поиске поведения. Анализируя ряд реальных случаев принятия групповых решений, Янис (1972, 1982) предположил, что групповой подход может возникать в ситуациях повышенного группового стресса или в ситуациях, когда давление на группу вызывает быстрое решение проблемы , Другим катализатором группового мышления, говорит Янис, является присутствие директивного лидера, который входит в групповую проблему с ситуацией с сильным набором предпочтений и доминирует над другими членами группы в стремлении к соглашению. Кроме того, если группа изолирована от внешнего экспертного заключения и не имеет установленных норм или методов для систематического поиска и оценки информации и доказательств, член группы может просто «согласиться» с предложениями лидеров. Примечательно, что, хотя для этого нет оснований, руководитель директивы может «заключить» соглашение членов команды из их молчания. Если, говорит Дженис, члены группы не уверены в том, что решения, отличные от предложенного лидером, жизнеспособны, и если конкретные члены группы возьмут на себя роль подавления инакомыслия и обеспечения согласия, мало надежд на то, что критическое и рефлексивное мышление будет преобладать в группа.
Естественно, групповая сплоченность может принимать самые разные формы, а сплоченность не всегда отрицательна. Например, сильное чувство сплоченности может вытекать из общей цели и общей приверженности решению проблемы или совместного применения общих норм поведения (например, «мы принимаем принцип и практику свободы как недопущение»). Но это сильно отличается от сплоченности, которая возникает из-за сильного желания просто «поладить» или «как» друг с другом. Это также сильно отличается от сплоченности, вытекающей из сильного желания заранее встречаться, чтобы договориться о фактах проблемной ситуации. Естественно, он также сильно отличается от сплоченности, вытекающей из совместного соглашения, в отношении вариантов, которые мы будем проводить «заранее», систематически собирая факты и придерживаясь здравого смысла.
Норма свободы как невластия, по умолчанию, освобождает членов команды от давления на соответствие, необходимость получить социальное признание, давление, чтобы поделиться общим знанием, или давление, чтобы отложить выбор оппонента. Свобода как не-доминирование усиливает коллективное лидерство, она способствует сплоченности, основанной на общей свободе и общей власти, и позволяет открывать и делиться неординарными или уникальными идеями. Свобода как не-доминирование дает всем возможность предложить «несогласованное» мнение. Проще говоря, свобода как не-доминирование позволяет говорить о себе и проявлять свой творческий, критический и рефлексивный потенциал в контексте решения проблем групповой работы. Свобода как не-доминирование освобождает восприятие и мышление и позволяет идентифицировать, генерировать, делиться, интегрировать и применять информацию, в том числе информацию, которая ранее могла быть классифицирована как несогласная информация, и это в конечном итоге повышает производительность группы. В этом новом контексте «инакомыслие» просто становится частью повседневного мышления, исследования, нормальной части коллективного интеллекта. Почему это должно быть иначе?
Поскольку принцип и практика свободы как непримиримости становятся более обыденными в образовательных, организационных и политических системах и в обществе в более общем плане, группы могут планировать и реализовывать проекты коллективной разведки с большей легкостью и предусмотрительностью. Исторически и эмпирически наблюдаемая динамика производительности команды в различных контекстах может проникать в осознание и становиться частью контекста, формирующего продолжающийся дизайн и облегчение скоординированных усилий команды в ответ на социальные проблемы. Это подразумевает новую форму осознанного осознания, осознание, необходимое для упрощения команд. Ученый, шахматист, дирижер оркестра и практик Тай-чи становятся одним из них.
Рекомендации
Aggarwal, I., Woolley, AW, Chabris, CF и Malone, TW Когнитивное разнообразие, коллективный интеллект и обучение в командах. Труды Коллективного Разума 2015, Санта-Клара, Калифорния, 2 июня 2015 г.
Hackman JR, Woolley AW. (2008). Создание и руководство аналитическими командами. В: Rees RL, Harris JW Справочник по психологии анализа интеллекта: человеческий фактор. Берлингтон, Массачусетс: Сентра.
Janis, IL (1972). Жертвы группового мышления. Бостон: Хьютон Миффлин.
Janis, IL (1982). Groupthink: Психологические исследования политических решений и фиаско (2-е изд.). Бостон: Хьютон Миффлин.
Kerr, NL, & Tindale, RS (2004). Эффективность группы и принятие решений. Ежегодный обзор психологии, 55, 623-655.
Mannix, E., & Neale, MA (2005). Какие отличия делают разницу ?: обещание и реальность различных групп в организациях. Психологическая наука в интересах общества, 6 (2), 31-55.
McGrath, JE (1984). Группы: взаимодействие и производительность. Prentice-Hall.
Schulz-Hardt, S., Jochims, M., & Frey, D. (2002). Производственный конфликт при принятии групповых решений: неподдельный и изобретательный инакомыслие как стратегии противодействия предвзятому поиску информации. Организационное поведение и процессы принятия решений человека, 88, 563-586.
Sniezek, JA (1992). Группы в условиях неопределенности: проверка уверенности в принятии групповых решений. Организационное поведение и процессы принятия решений человека, 52 (1), 124-155.
Straus, SG, Andrew MP, James BB и Jacob WD (2009). Вопросы для Группы: обзор влияния группового взаимодействия на процессы и результаты в аналитических группах. Санта-Моника, Калифорния: Корпорация RAND.
Woolley, AW, Aggarwal, I., & Malone, TW (2015). Коллективный интеллект в командах и организациях. В TW Malone & MS Bernstein (Ред.), Справочник коллективного интеллекта. Кембридж, Массачусетс: Пресса MIT
Zarnoth, P, & Sniezek, JA (1997). Социальное влияние доверия на принятие групповых решений. Журнал экспериментальной социальной психологии, 33, 345-366.