Сегодняшним гостем-блоггером является доктор Абрахам М. Гуциоглу, доктор философии, который является профессионалом в области трансформации бизнеса, работающим с C-Suites для разработки, внедрения и преобразования.
В работе бизнес-преобразований есть два вопроса, которые всегда задают клиенты:
1) Что потребуется, чтобы это преобразование было успешным?
2) Как мы можем заставить наших людей измениться?
В зависимости от того, кто отвечает на эти вопросы, клиенты получают такие вещи, как: измерять ход выполнения, оставаться в бюджете / вовремя, отслеживать KPI и ROI, применять некоторую тактику для управления сопротивлением.
Технически эти элементы являются правильными и определенно необходимы в процессе преобразований. Однако основной недостаток в этом ответе состоит в том, что он не учитывает наиболее важный компонент, который заключается в том, что люди, сотрудники, сотрудники, партнеры, коллеги – это те, кто делает любую трансформацию возможной. Без учета того, как их опыт переплетается в ДНК бизнес-трансформации, не имеет значения, как распределяется бюджет или как быстро создается процесс.
Чтобы понять, как технологическое применение процессов и человеческого опыта объединяется, чтобы развязать силу преобразований, мне нравится использовать более широкий подход с моими клиентами. Я использую подход, который исследует синергию моделей управления изменениями (CM) и теории трансформационного лидерства (TL). Давайте сначала рассмотрим эти две дисциплины независимо от того, как я объединю их на практике.
В области управления изменениями есть много методологий с моделью ADKAR от Prosci, а Kotter 8 Steps являются одними из самых широко известных и уважаемых сегодня. По своей сути оба утверждают, что для того, чтобы любые изменения были успешными, лидер должен быть активным участником процесса, создать ощущение неотложности, чтобы быть другим, должен быть виден на протяжении всей жизни проекта, должен постоянно укреплять видение и показывать которые моделируют желаемое состояние будущего. Цель состоит в том, чтобы помочь людям, принимающим участие в изменении, понять, что преобразования – это путешествие, место назначения и лучшее место!
Так почему же это так сложно? Почему они так долго? Почему они терпят неудачу? Чтобы ответить на эти вопросы, я применяю теорию трансформационного лидерства в своей работе. Мне нравится использовать исследования некоторых из великих умов, таких как Бернс, Басс, Аволио и Риджо (чтобы назвать несколько). Из их исследований и результатов мы знаем, что трансформационные лидеры ведут себя так, что побуждают людей хотеть взять на себя инициативу (т. Е. Вдохновляющую мотивацию); эти лидеры бросают вызов своим сотрудникам мыслить по-другому о будущем (т. е. интеллектуальном стимулировании); они проводят время, тренируя людей, чтобы попытаться усерднее и сделать больше для большего блага (то есть индивидуального рассмотрения); наконец, и, самое главное, они помогают персоналу следить за зрением – они дают им повод «почему» (т. е. идеализированное влияние). Совокупный эффект этого поведения повышает мотивацию, моральный дух, производительность и общее желание достичь этого будущего преобразующего назначения.
Давайте объединим все это сейчас – при работе с клиентами по стратегии трансформации бизнеса мне нравится понимать, что изменения значительно более успешны, когда как человеческий опыт, так и технические инструменты (такие как управление изменениями и проектами) объединяются как единое целое. Синергия обнаруживается, когда лидеры людей тренируются и обучаются применять трансформационные поведения (вдохновляющую мотивацию, интеллектуальное стимулирование, индивидуальное рассмотрение, идеализированное влияние) к трансформационным проектам. Почему это работает? Ну, потому что это касается человеческой внутренней мотивации, которая служит для того, чтобы вдохновлять людей быть их лучшими, это способствует чувствам поддержки и признает индивидуальный вклад в трансформацию.
Поэтому в следующий раз, когда вы будете работать над трансформацией бизнеса, подумайте о том, чтобы обучить своих спонсоров отображению трансформационного поведения. При этом вы будете гораздо более успешными в том, чтобы заставить их людей стать частью изменений, владеть и быть подотчетными за свои собственные изменения, при этом привязывая свои личные мотивы к видению организации.
