Характер – это кульминация личности и опыта. Хотя характер в целом стабилен, психологи понимают, что все мы склонны к «подталкиванию» нашей среды.
Слушайте любого уважаемого генерального директора, и она или она уделяет большое внимание рабочей среде компании.
Множество исследований показывает, что люди, с которыми вы работаете, и культура, с которой вы работаете, повлияют на ваше поведение, к лучшему или к худшему. В Help Scout мы относимся к этому серьезно, поэтому я провел некоторое расследование.
В своей книге « Поведенческая этика в организациях» д-р Muel Kaptein дает проницательное обобщение научной литературы, в которой оценивается, как различное окружение может влиять на принятие решений, тему, которую он впервые исследовал в статье, опубликованной Роттердамской школой управления.
Его результаты показывают, что лидерство компании, ценности сотрудников и совместное взаимодействие между командами, если их плохо обрабатывать, могут привести к тому, что в противном случае хорошие люди будут принимать плохие решения.
Вот пять из наиболее распространенных, большинство из которых касаются причин, по которым хорошие оценки среди команд могут колебаться.
Бригадный генерал Стэнли Маккристал увлекается тем, что руководство начинается с общей цели: когда талантливые масоны, плотники и стеклозаводы могут видеть видение мимо своего индивидуального ремесла и знают, что они являются частью команды «строительство собора».
Отстранение от целей в целом приводит к обострению интереса. Сотрудники чувствуют себя позади или что они не идут в том же направлении, что и организация. Здесь разрушительный эгоизм начинает мешать.
Чтобы быть ясным, каждый сотрудник несет ответственность за свои успехи и успехи в компании, поэтому это не аргумент, который мешает людям добиваться лучших результатов в своей карьере. Деструктивный эгоизм происходит, когда индивид начинает подавлять вклад других.
Например, многие, кто верит в культуру производительности, защищают человека от «похвалы, но не виноваты». В идеальном мире успех должен признать роли, которые должны были играть другие, но ошибка должна принадлежать индивидууму.
Кого-то любопытный сотрудник может обвинять других, когда возникают проблемы, чтобы спасти лицо, а также не может признать вклад других в большой выигрыш. Баланс обнаруживается в интересе к вашей личной карьере и успехах вашей команды, или, как выразился CS Lewis:
«Смирение не думает меньше о себе, а меньше думает о себе».
Принцип психологии заключается в том, что идеальный баланс между работой и жизнью, как правило, достигается, когда человек чувствует себя занятым, но не спешит.
Стартовая жизнь или любая работа в высокопроизводительной компании потребует быстрых темпов, но д-р Каптейн утверждает, что, когда руководство теряет из виду время работы сотрудника, они могут оказать давление на сотрудника, чтобы воспользоваться ярлыками.
Каптейн приводит исследование, в котором сначала студенты-теологи проповедовали историю Доброго Самаритянина, затем шли от одного здания к другому. По пути они столкнулись с человеком, терпящим бедствие (на самом деле этот человек был посажен исследователями).
Они обнаружили, что, когда ученикам было предоставлено достаточно времени, около 63% из них решили помочь человеку, но когда им сказали «двигаться как можно быстрее», 90% участников полностью проигнорировали этого человека.
Лидерство должно стремиться к активной среде, укомплектованной «людьми прогресса», но им необходимо знать, что некоторые сотрудники могут попытаться взять на себя дополнительную ответственность, даже если они не могут справиться с этим.
Это давление может привести к тому, что сотрудники будут принимать сомнительные решения, чтобы поддерживать видимость. Существует настоятельная необходимость в руководстве, чтобы признать, что больше часов на вашем столе не обязательно увеличивает объем вашей работы, и это, безусловно, не повысит качество.
Сосредоточьтесь на разработке отличной работы, а не на работе. Пусть сотрудники знают, что можно сказать «нет». В конце концов, пожары горят только тогда, когда у них есть место для дыхания.
Позвольте мне поделиться с вами историей. Я работаю в спортзале, который управляется Братским орденом полиции. Я упоминаю об этом, чтобы отметить, что в этом спортзале нет сотрудников.
Когда я впервые начал ходить, я заметил, что веса всегда были на соответствующих стойках. Организация была довольно впечатляющей. Со временем, однако, некоторые ключевые люди («завсегдатаи») покинули спортзал в пользу Planet Fitness, потому что спортзал действительно нуждался в новом оборудовании. Начались плохие привычки, и я даже почувствовал, что меня поражают – как человека, который в противном случае гордится тем, что он будет организован, и командного игрока, я оставил бы вес на полу. Разочаровывать, конечно.
Затем произошло смешное: в спортзал добавилось новое, обновленное оборудование, и завсегдатаи начали возвращаться. Удивительно видеть трансформацию, которая произошла после этого – как только «руководство» вернулось, их поведение затронуло всех остальных. Вы никогда не найдете ни одного свободного веса на своем месте.
Помимо моей личной истории, это общий принцип лидерства: поведение лидеров каскадирует до остальной группы. Психологический феномен, известный как отрицательное социальное доказательство, будет доказывать, что «правильная вещь» делает сомнительным, когда люди видят, что правильные люди делают неправильные вещи .
Такое влияние может также просачиваться в поведение ваших сотрудников с помощью тонких подтасовки на языке. Утверждения типа «Мы делаем вещи по книге здесь», как было показано, активно препятствуют творческому мышлению.
Будьте осторожны с тем, какое поведение ведет руководство, неписанные правила и ключевые члены команды; люди очень резки в выборе этих тонкостей, и это может повлиять на их суждение.
Поощрение межведомственной конкуренции может быть или не быть хорошей вещью, но одно можно сказать точно: когда у компании есть конкурентная среда с явными «победителями» и «проигравшими», те же самые сотрудники более склонны к неэтичному поведению ,
Причина в том, что выигрыш и проигрыш напрямую связаны с эго. Доктор Каптейн утверждает, что культура, которая вознаграждает эгоизм, вызывает ревность и мстительное поведение среди сотрудников, которые стремятся сохранить статус и хвалить хвалу.
И наоборот, культура «деятелей-не-эго» или культура, которая больше фокусируется на ремесле, чем на славе, имеет тенденцию быть тем, кто предлагает откровенность, сотрудничество и искреннее чувство гордости за других членов команды.
Соревновательная игривость среды «рубашки против шкурок» может стать уродливой, прежде чем кто-нибудь поймет, что это происходит. Лидерство должно решить, где провести линию. Посмотрите на пейзаж, в котором многие команды работают сегодня.
В молодых компаниях большинство людей взаимодействуют между рядами, и даже в крупных компаниях, ранее отделенные отделы теперь тесно сотрудничают, например, новое приоритетное пересечение маркетинга и ИТ. Это было тщательно изучено в психологическом исследовании под названием « Получение максимальной отдачи от многодисциплинарных команд» , в котором ведущий исследователь Дорис Фей обнаружил, что многодисциплинарные команды демонстрируют более качественные инновации, чем более единообразные команды, но этот рост производительности был только последовательным, если бы не было проблема разломов команд в более мелкие подгруппы.
Когда чрезмерно конкурентные «микрокультуры» начинают возникать в командах с дублирующимися обязанностями, все может выродиться в старшие школьные годы, когда формируются клики, и суждение передается через того, кто сидит с кем за обедом.
Роберт Макдональд, бывший генеральный директор Proctor & Gamble и кандидат на пост секретаря США по делам ветеранов, описывает эту способность подключать многопрофильные команды в качестве необходимой части эффективного руководства:
Разнообразие – это необходимость в P & G, чтобы отражать потребителей, которых мы обслуживаем, и стимулировать инновации, одну из пяти основных преимуществ. Инновации – результат соединений и сотрудничества. Джеймс Берк, научный историк и автор / продюсер «Связи», задокументировал, что инновации часто связаны с соединением двух, казалось бы, несвязанных идей.
Разнообразная группа лучше может создавать эти соединения, поскольку они имеют большее разнообразие узлов для соединения. Роль лидера заключается в создании среды, в которой наилучшим образом могут быть связи и сотрудничество.
Когда люди знают, что компания дорожит, им легче заниматься, развивать и оттачивать эти навыки и поведение. Как легко для «синдрома« не-моя », чтобы вернуть свою уродливую голову, когда никто в культуре не знает, что ценит компания.
Когда команда унифицирована по таким понятиям, как поддержка всей компании, разработчик легко входить и поддерживать почтовый ящик поддержки, даже если это не его работа.
«У каждой компании есть культура. Вопрос только в том, решите ли вы, что это такое.
Ценности, которые вы получаете, – это ценности, которые вы получаете. Оставляя ценности, чтобы развиваться, поскольку они могут создать культуру, омраченную туманностью неопределенности. Во многих отношениях эти ценности заложит основу для работы вашей компании.
37Signals / Basecamp – это компания, которая создала повествование, которое терпит неудачу при старте, – они ценят стратегические перерывы и вознаграждают это значение с 4-дневными рабочими неделями летом. Считаете ли вы, что их сотрудники борются с весом «временных криков», как и другие компании? Это был второй раздел этой статьи, но источник таких проблем может все вернуться к непрозрачной корпоративной культуре, где работники не знают, что волнует компания.
Вы цените законченную работу или отличную работу? Вы цените и вознаграждаете откровенность на рабочем месте? Вы «дефолт прозрачности» и культивируете честное общение? Не превышайте создание внутреннего манифеста культуры компании, потому что, если вы не знаете, что ценит ваша компания, члены вашей команды, безусловно, не будут.
Я уже утверждал, что ни один предприниматель или менеджер не обязан быть психотерапевтом – люди могут измениться, но ваша ответственность заключается в обучении и развитии ваших лучших сотрудников, а не в том, чтобы обуздать ваше худшее.
Мне было бы нечлено, если бы кто-либо принял анализ в этом эссе, чтобы означать, что сотрудники не несут ответственности за свои действия или что кто-то может оправдать неправильное поведение, перенаправив вину кому-то другому. Будучи поклонником психологии, я также презираю: «Мой мозг заставил меня сделать это!».
Скорее, книга и исследования доктора Каптеина просто здесь, чтобы напомнить нам, что компании могут играть определенную роль в балансе природы / воспитания, влияя на поведение человека и культуру внутри организации в целом.
Лидерство не может быть пассивным наблюдателем на стыке между рабочей средой компании и тем, как она подталкивает поведение сотрудников; создаваемые вами условия будут играть решающую роль в принятии решения о «том, кем они станут» и о тех решениях, которые они будут делать.
***
Григорий Чиотти пишет о пересечении творчества и человеческого поведения в спарринг-разуме.
