Мы продолжаем пересматривать вопрос о мотивации и, в частности, аспекте «моркови и палки». Новые исследования, по-видимому, указывают на то, что химические вещества мозга могут контролировать поведение и людей, чтобы они учились и адаптировались в мире; поэтому может потребоваться как наказание, так и вознаграждение. Этот вывод, несомненно, противоречит тенденции к позитивной мотивации без внешнего вознаграждения или наказания.
Можете ли вы повлиять или изменить поведение человека посредством кондиционирования? Реальный вопрос: какой маршрут вы выбрали бы – положительный или отрицательный? Большинство людей учат воздерживаться от участия в определенном поведении, будучи наказаны, которые создают негативные чувства. Это помогает поддерживать дисциплину дома, в школе и даже в организациях. Тем не менее, уже давно обсуждается, что лучше работает на поведение.
Существуют ли генетические и химические факторы мозга, которые могут повлиять на нашу перспективу в этом вопросе?
Hanneke den Ouden и Roshan Cools и их коллеги из Института Дондерса в Неймегене и Нью-Йоркском университете опубликовали свои исследования в журнале Neuron . Они заключили, что мозговые химикаты серотонина и гены, связанные с дофамином, влияют на то, как мы основываем наш выбор на прошлых наказаниях или вознаграждениях. Это влияние зависит от того, какой вариант гена вы унаследовали от своих родителей. Ден Оуден объясняет: «Мы использовали простую компьютерную игру для проверки генетического влияния генов DAT1 и SERT , поскольку эти гены влияют на допамин и серотонин. Мы обнаружили, что ген допамина влияет на то, как мы учимся на долгосрочные последствия нашего выбора, в то время как ген серотонина влияет на наш выбор в краткосрочной перспективе ».
Ден Оуден продолжает: «Различные игроки используют разные стратегии. Все зависит от их генетического материала. Стремление людей изменить свой выбор сразу после получения наказания зависит от того, какой вариант гена серотонина они унаследовали от своих родителей. С другой стороны, вариант гена допамина оказывает влияние на то, смогут ли люди остановить выбор, который ранее был вознагражден, но больше не существует ».
Какое влияние это имеет на проблему мотивации сотрудников на рабочем месте?
Мотивация людей к тому, чтобы делать свою лучшую работу, последовательно, была непростой задачей для руководителей и менеджеров. Даже понимание того, что составляет человеческую мотивацию, было многовековой загадкой, адресованной еще Аристотелем.
Когда Фредерик Герцберг исследовал источники мотивации сотрудников в 1950-х и 1960-х годах, он обнаружил дихотомию, которая все еще интригует и дезориентирует менеджеров: вещи, которые делают людей удовлетворенными и мотивированными на работе, отличаются от того, что делает их недовольными. Спросите работников, что делает их несчастными на работе, и вы услышите, как они говорят о недостаточной оплате или неудобной рабочей среде, или «глупых» правилах и политике, которые ограничивают или несут гибкости и свободы работы. Таким образом, экологические факторы могут быть демотивирующими, но даже если они будут управляться блестяще, фиксация этих факторов не будет побуждать людей работать усерднее или умнее.
Оказывается, люди мотивированы интересной работой, вызовом и повышающими ответственность-внутренними факторами. У людей есть глубокая потребность в росте и достижениях. Работа Герцберга повлияла на поколение ученых и исследователей, но никогда не оказывала влияния на менеджеров на рабочем месте, где акцент на мотивацию оставался подходом «морковно-рулетки» или внешними мотиваторами.
Что мы подразумеваем под мотивацией? Это было определено как предрасположенность вести себя целенаправленно, чтобы достичь конкретных, неудовлетворенных потребностей и воли к достижению, а также внутренней силы, которая побуждает людей выполнять личные и организационные цели. И зачем нам мотивированные сотрудники? Ответ – выживание. Мотивированные сотрудники нужны на наших быстро меняющихся рабочих местах, и чтобы быть эффективными, руководители должны понимать это и что-то делать с этим.
Обзор исследовательской литературы Джеймса Р. Линднера из Университета штата Огайо пришел к выводу, что мотивация сотрудников была обусловлена такими факторами, как интересная работа, чем финансовая компенсация. Джон Балдони, автор « Великих мотивационных секретов великих лидеров» , пришел к выводу, что мотивация исходит из желания сделать что-то по своей собственной воле, и эта мотивация – это просто поведение руководства – желание делать то, что подходит людям и организации.
В своей книге « Драйв» Даниэль Пинк описывает то, что он говорит, «удивительная истина» о том, что мотивирует нас. Розовый заключает, что внешние мотиваторы работают только в удивительно узкой полосе обстоятельств; вознаграждения часто разрушают творчество и производительность сотрудников; и секрет высокой производительности – это не вознаграждение и наказание, а невидимый внутренний диск – стремление сделать что-то, потому что оно имеет смысл. Розовый говорит, что истинная мотивация сводится к трем элементам: автономия, стремление направить нашу собственную жизнь; мастерство, стремление постоянно улучшать то, что имеет для нас значение, и цель, желание делать вещи на службе чем-то большего, чем мы сами. Розовый, присоединяющийся к хору многих других, предупреждает, что традиционные методы управления «командованием и контролем», в которых организации используют деньги в качестве условного вознаграждения за задание, не только неэффективны в качестве мотиваторов, но и на самом деле вредны.
Нитин Нохрия, Борис Гройсберг и Линда-Эллинг Ли, написанные в Harvard Business Review, описывают новую модель мотивации сотрудников. Они описывают четыре основных эмоциональных стимула, которые лежат в основе мотивации, как: стремление к приобретению (приобретение скудных материальных вещей, в том числе финансовой компенсации, чтобы чувствовать себя лучше); стремление к связыванию (развитие сильных связей любви, заботы и принадлежности); стремление к пониманию (чтобы понять наш мир, чтобы мы могли предпринять правильные действия); и стремление к защите (защита нашей собственности, самих себя и наших достижений).
Норриа и коллеги утверждают, что руководители, которые пытаются повысить мотивацию, должны удовлетворять всем этим четырем дискам. Компании с лучшей практикой инициировали системы вознаграждения, основанные на производительности. Они обратились к делу, развивая корпоративную культуру, основанную на дружбе, взаимной зависимости, сотрудничестве и совместном использовании; рассматривал стремление понять, внедряя систему проектирования рабочих мест, где рабочие места предназначены для определенных ролей, и они пытались создать рабочие места, имеют смысл и способствуют ощущению вклада в организацию. И, наконец, чтобы решить проблему защиты, компании передовой практики реструктурируют свои подходы к руководству для повышения прозрачности всех процессов, обеспечения справедливости во всей организации и укрепления доверия и открытости со всеми.
Подход с морковью и палкой хорошо работал для типичных задач начала 20-го века – безупречный, бесспорный и высоко контролируемый. Для этих задач, когда процесс прост и боковое мышление не требуется, награды могут обеспечить небольшой мотивационный стимул без каких-либо вредных побочных эффектов. Но рабочие места в XXI веке резко изменились. Они стали более сложными, более интересными и более самонаправленными, и именно здесь был отклеен подход с морковью и палкой. Таким образом, последствия для менеджеров в организациях значительны. Сегодня лидеры должны быть не только осведомлены о последних исследованиях в области мотивации, но и предпринять меры, чтобы эти организационные и взаимосвязанные изменения могли воспользоваться этим исследованием. И нужно быть осторожным, чтобы просто сделать вывод о том, что наша мотивация слепо управляется химическими веществами мозга.