Удивительно, насколько один обеспокоенный сотрудник может подорвать производительность отдела. Сотрудник, который регулярно делает реплики, поднимает себя за счет других или распространяет подрывы сплетен, может расторгнуть моральный дух департамента быстрее, чем айсберг, который сбил «Титаник». Внезапно, в противном случае позитивные и продуктивные члены команды начинают бояться приходить на работу, и лучшее мышление группы отрывается от миссии компании, поскольку все борются за то, чтобы держаться подальше от перекрестия хулигана.
Вопрос о верхушке языка каждого, когда этот тип кошмара уходит, заключается в следующем: «Почему высшее руководство не делает что-то !?» В конце концов, это задача босса, чтобы обеспечить последствия, когда кто-то выходит из строя. Эмоционально истощенные сверстники часто жалуются страстно и в частном порядке своим начальникам в этих ситуациях. Они фантазируют о том, что нарушитель будет удален, подвергнут испытанию или, по крайней мере, получить твердый выговор. К сожалению, во многих таких случаях справедливость, похоже, идет по ледниковым темпам. Что за удержание?
Когда офисный хулиган начинает бегать, в нем часто бывает два сотрудника. Легко заметить, что это создает эмоциональную резню. Более тонкий, но столь же виновный человек часто является менеджером, который мешает работе с тем, чтобы этот сотрудник быстро выполнял задачу. Проблема, ограничивающая потенциал этого менеджера, часто внедряется в его или ее стиль власти.
В моей новой книге «Power Genes» я исследую связь между семейной историей человека и стилем власти, который этот человек часто отображает на работе. Тезисы стилей власти возникают из эмоциональных и поведенческих реакций, которые люди усваивают от общения с авторитетными фигурами в семейной системе.
Многие из лучших лидеров и менеджеров в мире бизнеса работают от стиля Power Pleaser. Pleasers трудолюбивы, вдохновляют лояльность и, как правило, внимательно слушают своих клиентов и коллег. Когда они работают от своих сильных сторон, Pleasers могут стать клеем, который объединяет положительную корпоративную культуру. К сожалению, когда их слепые пятна вступают в силу, Pleasers могут быть настолько боязливы потерять одобрение, что они не будут решать проблемы быстро и напрямую.
Роджер, вице-президент по продажам и маркетингу в фармацевтической промышленности, потянулся за коучингом, когда один из его старших сотрудников по маркетингу, который сообщил ему, хватался за чужой труд и подрывал усилия своего департамента.
«Я в недоумении, когда дело доходит до управления Синтией, – признался Роджер. «У нее есть другие члены команды, которые летают по всей стране, чтобы посетить наших управляемых клиентов по уходу, и хвастаться за свою тяжелую работу, развивая личные отношения с президентом фирмы Джонатаном. Всякий раз, когда я пытаюсь привлечь ее к задаче, она лукаво напоминает мне, что Джонатан нанял ее и намекает, что ее ухаживают за моей работой. Честно говоря, я не знаю, правда ли это или нет. Я слишком занят, сжигая полуночное масло здесь, чтобы играть в политику. Однако чем больше она преувеличивает свои усилия за счет остальной части команды, тем больше наши клиенты начинают замечать, что у нашей команды есть проблемы ».
Роджер – старший сын инженера-электрика на Среднем Западе; проблемы нехватки в семейной системе лежат в основе стиля Power Pleaser. Из-за внешних стрессоров, которые могут варьироваться от финансовой борьбы до озабоченности с больным родственником, Pleasers часто не обращали внимания, которого они жаждали у своих попечителей в раннем возрасте. В результате многие Pleasers растут голодными для проверки и стараются заботиться о других. Они также легко вызваны изъятием одобрения.
Поднявшись, наблюдая за тем, как его родители изо всех сил пытаются свести концы с концами, Роджер узнал о начале жизни, чтобы положить нос в точильный камень и поддержать окружающих людей. В то время как он стремился продвинуться в своей карьере, у Роджера сложилась плохая привычка избегать конфликтов. Годы стремления к вниманию от его любящих, но озабоченных родителей обусловили его, чтобы не волновать. К сожалению, на должном усмотрение Роджера было время, когда он потерял свой подлинный голос и не мог эффективно управлять своими подчиненными.
То, что Роджер действительно не хотел тратить, – это ресурсы фирмы. Чрезвычайно ревностная самореклама Синтии была не только дорогой с точки зрения морального духа, но и начала оказывать влияние на репутацию фирмы. Изучая стиль власти Pleaser, Роджер начал понимать, что он также становится дорогостоящим с точки зрения его личной репутации, потому что чем больше команда жаловалась на Синтию, тем дольше, когда ему потребовалось решить эту проблему, более слабая он смотрел как менеджер.
Когда Роджер понял, что ему нужно иметь прямой разговор с Джонатаном о том, как Синтия взаимодействует с остальной командой, результаты удивили его. «Мне было интересно, сколько времени тебе понадобится, чтобы прийти ко мне с этим», – сказал ему Джонатан. «Честно говоря, если бы вы не доверяли мне достаточно, чтобы иметь этот разговор, мне, возможно, пришлось бы задуматься о замене вас. Синтия будет великим создателем дождя, но вы должны держать ее в очереди, а не меня.
Изучение преодоления слепых пятен гарантирует, что Pleasers не потеряют своего подлинного голоса и смогут говорить правду, когда их подчиненные – и их организации – должны услышать от них.
