Есть ли что-нибудь, что я хотел бы изменить или добавить в свою книгу «Видеть, что другие не делают»? Книга была опубликована в июне 2013 года, но в феврале 2013 года мне пришлось заморозить мои письма и изменения, поэтому мне пришлось два года размышлять над книгой. Издание в мягкой обложке выходит в следующем месяце в марте 2015 года.
В этой части я хочу дать обзор того, как изменилось мое мышление о представлениях.
Но не пойми меня неправильно. Я очень доволен этой книгой. Я также доволен получателем, который он получил. Я горжусь тем вкладом, который он вносит в область проницательности, и я не сожалею о том, что охватывает книга. Должен ли я ждать дольше, прежде чем публиковать его? Я так не думаю, потому что большая часть того, что я узнал, получила ответы на книгу. Только опубликовав, я мог бы извлечь эти уроки. Ни одна из моих книг никогда не завершена – всегда есть изменения, которые я бы сделал, поскольку мое мышление по этой теме продолжает развиваться.
Я описывал некоторые уроки, извлеченные в этом блоге Psychology Today. Один или два раза в месяц я добавляю новую идею, большинство из которых касается проницательности. По состоянию на февраль 2015 года я опубликовал 30 записей, которые еще больше размышляют о проницательности и дают моей аудитории возможность следовать вместе со мной. Это 31-й. Я затронул такие темы, как болезненное понимание, скрытые предположения и большие данные по сравнению с глубокими проницательностью. Я представил, пожалуй, самую значительную разработку моей модели понимания, расширяя путь творческого отчаяния, чтобы включить примеры, в которых мы ищем точки рычага для создания новых курсов действий.
Я много думал о том, как способствовать более глубокому пониманию. Как я объясняю в главе 14, многие обычные рекомендации кажутся бесполезными. Поскольку книга была опубликована, я стал еще более убежден в этом. Но я также стремился выйти за рамки критики других идей, попытаться придумать некоторые мои собственные советы, и один совет – поиграть с различными перспективами, такими как метод PreMortem, предполагающий, что проект потерпел неудачу в порядке для выявления слабых мест, которые могут быть неочевидны.
Еще одно предположение, что меня еще больше волнует, – это подход, основанный на сценарии, называемый методом ShadowBox. Он направлен на то, чтобы помочь людям увидеть мир глазами экспертов, не имея экспертов, которые должны присутствовать. Я разрабатывал и использовал этот метод в течение прошлого года и обнаружил, что обучение ShadowBox, как представляется, способствует пониманию на регулярной основе, путем того, чтобы обучаемые выбирали между вариантами в точках принятия решений в рамках сценария, записывали обоснование их выбора, а затем видели, что эксперты выбрали и, что более важно, какие причины предложили эксперты. Затем слушатели направляются, чтобы определить, что эксперты замечают и думают о том, что они, обучаемые, не рассматривали.
Переходя от индивидуального к командному уровню, я подумал о том, чтобы включить в эту книгу главу о понимании команды – способы, которыми идеи часто возникают благодаря совместной работе, а не эксклюзивный продукт мышления одного человека. Но я решил сократить эту главу, потому что она прервала поток книги. Это тема, которую стоит рассмотреть в будущем.
И, поднявшись еще на один уровень, от команды до организации, у меня было множество возможностей фактически работать с организациями, которые пытаются получить больше информации, давая мне шанс продвинуть мое мышление.
Самое важное, что я узнал при работе с организациями, это то, что диаграмма стрелки вверх / вниз, которая появляется на первых страницах этой книги, еще более мощна, чем я себе представлял. Для организаций это передает сообщение о том, что большая часть их усилий связана с стрелкой вниз, которая направлена на то, чтобы избежать ошибок и уменьшить неопределенность, но не приводит к открытиям. Стрелковое мышление поощряет пассивность. Напротив, организации, которые действительно хотят внедрять инновации, должны уделять должное внимание стрелке вверх, поощрению понимания. Разговор, который я даю организациям в эти дни, называется «Игра на выигрыш», в отличие от усилий по стрельбе вниз, чтобы избежать ошибок. Кроме того, я разработал короткий вопросник, помогающий организациям лучше понять, если они соответствующим образом сбалансировали две стрелки на диаграмме.
Я также пришел к выводу, что более ранняя идея «Менеджмент по обнаружению» (в дополнение к управлению по целям) дает возможность получить представление о работе над Wicked Problems и проектами с не определенными целями.
Поскольку книга появилась в печати, я испытал послесвечение о публикации книги, которую мне очень нравилось писать, наблюдая за ее распространением и получая многочисленные письма и сообщения от читателей, поблагодаривших меня за мои усилия. Я стал более полно погружен в стрелку вверх в качестве защитника идеи. Я надеюсь, что мои читатели расскажут о моем энтузиазме и найдут способы получить их собственные идеи.
Примечание. Этот материал взят из книги, написанной мной для корейского издания, которая только что вышла в январе 2015 года. Корейский издатель попросил меня привести мои мысли в актуальность, что я пытался сделать. Затем я подумал, что было бы полезно поделиться своими размышлениями с читателями моего блога «Психология сегодня».
