Менеджер, который привлек сотрудников

Источник: startupstockphotos / pexels

В предыдущем посте я говорил о трех психологических потребностях, которые влияют на благополучие людей на работе. Чувство компетентности, чувство автономности и чувство, связанное с другими. Я закончил, попросив вас, читателя, ответить на три вопроса, чтобы диагностировать возможные источники нездоровья на вашей работе и сказать, что это ключ к изменению вашего благополучия на работе.

Однако важно признать, что мы не всегда можем изменить нашу трудовую жизнь. Организации и менеджеры часто являются ключом к благополучию сотрудников. Было показано, что те же самые вещи ведут к повышению производительности. Было проведено много исследований, посвященных управленческому поведению, которое привлекает сотрудников. Это то, что делают эти менеджеры.

Во-первых, если вы хотите, чтобы сотрудники чувствовали себя компетентными в своей работе, убедитесь, что вы правильно их выбрали, а затем убедитесь, что они правильно введены в политику и процедуры, чтобы они знали, как быть эффективными в своей работе. Затем вам необходимо обеспечить адекватный уровень сложности. Если работа слишком проста, она становится очень скучной. Если работа слишком сложная, люди могут быть слишком стеснены и сдаваться. Оптимальным уровнем сложности является то, что выше, но не слишком далеко от текущих уровней квалификации, чтобы люди могли растянуть свои навыки.

Также важно обеспечить обратную связь по производительности. Если обратная связь отрицательная (то есть, сообщая им, что они не достигают уровней производительности), убедитесь, что она конструктивна, то есть указывает, как изменить поведение, чтобы достичь уровня производительности. Если обратная связь положительная, обязательно отдайте ее! Самая большая ошибка менеджеров, когда кто-то хорошо выступает, ничего не говорит. Также важно быть конкретным при обращении. Какое поведение было положительным или отрицательным и какое влияние оно оказало? Когда я тренирую менеджеров, я часто советую им подготовить обратную связь, используя формулу вокруг «когда вы делаете [X], [заявляете, что хорошо или плохо об этом]».

• Лучшее старение через химию
• Исторические выборы
• 4 Причины женского обмана
• Я хочу сейчас!
• Роман к 20-летнему – это честный взгляд на психическое здоровье подростков

Во-вторых, если вы хотите, чтобы сотрудники чувствовали себя автономными, важно указать причины, по которым что-то нужно делать определенным образом. Автономия не означает делать то, что вы хотите. На рабочем месте необходимо кое-что сделать, и иногда вещи должны быть сделаны определенным образом по уважительным причинам. Вы хотите, чтобы сотрудники понимали и принимали это.

Возьмите, например, поведение безопасности. Вам нужно, чтобы сотрудники использовали определенное оборудование. Но они могут быстрее работать, используя оборудование по-разному, хотя это увеличивает риск получения травмы. Как вы можете их убедить? Во-первых, признайте, как они себя чувствуют: «Я знаю, что вы можете быть раздражены, чтобы использовать оборудование таким образом, потому что чувствуете, что это замедляет вашу работу, …» Во-вторых, объясните, почему это важно сделать: «… но используя его так, как вы могут спровоцировать несчастный случай [таким образом], и это может поставить под угрозу здоровье, средства к существованию или даже жизнь кого-то другого или самого себя ». В-третьих, повторите директиву четким и неоспоримым способом, но еще раз подчеркнув, что это по доброжелательным причинам: «Вот почему мы требуем, чтобы это оборудование использовалось таким образом, потому что мы заботимся о безопасности каждого».

Вы также можете продвигать автономию, предоставляя людям выбор по некоторым аспектам их работы, когда это возможно, например, предоставляя им гибкие графики, выбор задач или порядок задач, а также выбор методов работы. Наконец, вы можете включить их при принятии некоторых решений, особенно тех, которые непосредственно влияют на их работу. Участие предполагает предоставление им доступа к информации, которая используется для принятия решений, и попросить их обработать эту информацию, чтобы принять решение, имеющее смысл в свете их работы. Они с большей вероятностью понимают, что принимает решения и с большей вероятностью их принимают.

• Говоря с детьми о своих родителях
• Четыре психологических черта сексуальных преследователей
• Как упражнение уменьшает депрессию, беспокойство, цинизм и гнев
• Передозировки наркотиков являются ведущей причиной смерти для лиц моложе 50 лет
• Секрет изменения поведения при еде, для хорошего

В-третьих, если вы хотите, чтобы сотрудники чувствовали себя связанными с другими на работе, убедитесь, что у людей есть возможность взаимодействовать значимыми способами посредством командной работы, регулярных встреч (но они должны быть полезными!) И некоторых социальных событий, таких как семейные пикники. Попытайтесь создать кооперативную культуру, а не конкурентоспособную культуру. Наконец, менеджеры должны тратить время на прослушивание и опрос сотрудников. Попытайтесь увидеть вещи с их точки зрения, чтобы понять реакцию сотрудников на события и решения на рабочем месте.

Когда менеджеры предоставляют информацию и ресурсы, необходимые для выполнения сложной и стимулирующей работы, прислушиваются к сотрудникам при принятии решений и поощряют совместный климат, сотрудники, скорее всего, мотивируются смыслом и интересом, тип мотивации, который я продемонстрировал больше всего способствующий высокой производительности в предыдущем посте.