Если вы поднимаетесь по корпоративной лестнице или пытаетесь сохранить свою позицию сейчас, когда вы достигли вершины, нет недостатка в советах бизнес-гуру, экспертов по управлению и мотивационных докладчиков о том, что вам нужно думать и делать чтобы выжить и процветать на современном рабочем месте. Они рекомендуют вам строить свой эмоциональный интеллект, открывать свои сильные стороны, слушать обратную связь и заострить внимание. Их основные доклады, бестселлеры и учебные программы представляют собой модели успешных лидеров бизнеса, которые воплотили их рекомендованный стиль или ценности и предостерегающие рассказы о неудавшихся бизнес-лидерах, которые этого не сделали.
К сожалению, большинство современных теорий лидерства в бизнесе имеют такое же слепое пятно, на которое они категорически не советуют, – нежелание принимать двусмысленность или противостоять неприятным истинам. Хотя может быть очень полезно проанализировать и опираться на свои сильные стороны, не желая смотреть в зеркало и честно оценивать себя, маловероятно, что человек будет адаптироваться и развиваться как лидер. Популярные инструменты оценки, такие как индикатор типа Myers-Briggs (MBTI), предоставляют некоторые основные точки разговора о личности, а также уверенность «Я в порядке, вы в порядке», но не предоставляете потенциально сложную обратную связь, которая может фундамент для реальных изменений.
Будучи исполнительным тренером, я работаю с руководителями на всех уровнях и в каждой функции корпораций, начиная от небольших стартапов и заканчивая многонациональными корпорациями. Один из моих основополагающих принципов в работе, которую я делаю, заключается в том, что для того, чтобы быть эффективным, я должен в какой-то момент во время коучинга (а иногда и не раз) рискуя получить увольнение моего клиента. Причина в том, что обучение и рост никогда не так просты, как хотелось бы верить людям, и нет никаких потенциальных изменений, которые не вызывают сопротивления. Одно из значений, которое может предоставить внешний исполнительный тренер, – это называть вещи так, как он их видит, без такой же степени и озабоченности, которые могут возникнуть у внутреннего тренера или советника.
По моему опыту, проблемы кредитоспособности и вины часто лежат в основе того, с чем сталкиваются бизнес-лидеры, независимо от их уровня в организационной иерархии. Мы все склонны брать кредит за хорошие результаты и отрицать вину за плохие результаты. У большинства из нас также есть склонность относиться к подобным нам людям (по многим измерениям, а не только к демографическим) и обвинять людей, которые отличаются от нас. Бессознательные предположения лидера о кредите и вине, всегда мощно действующие, будут влиять не только на то, как он или она имеет смысл в мире, но и на то, насколько мотивирующим или демотивирующим лидера будет подчинение его подчиненных.
Когда я работаю с клиентами, я стараюсь бросить вызов их предположениям о кредите и вине, между прочим. Я считаю, что я добавляю значение, когда я помогаю клиентам переходить от автоматических, простых и эгоистических объяснений к кредиту и обвинять в более внимательном, сложном и сбалансированном представлении. Независимо от того, насколько тонко это делается, бросая вызов описанию исполнительной власти о его или ее роли в успехе или неудаче проекта или задачи, является рискованная деятельность. В то время как многие из моих коллег сделали очень хорошо в предоставлении обнадеживающих ответов, мой подход состоит в том, чтобы задать много сложных вопросов.