Идея имеет больше шансов выжить, если она не приписывается тому, кто ее задумал. В противном случае идея несет с собой весь багаж и восприятие его владельца, хорошего или плохого. Во время оценки идеи люди борются за то, чтобы отделить свои чувства от создателя от самой идеи. Если им нравится человек, им нравится их идея … и наоборот.
На практике это означает, что вы не хотите отдать должное за хорошие идеи. В облегченных сеансах идеализации вам нужно получить идеи из головы людей таким образом, чтобы никто не узнал, откуда он. Это противоречит популярному представлению о том, что организации должны вознаграждать людей за свои идеи для стимулирования инноваций. Вместо того, чтобы вознаграждать их идеи, было бы лучше вознаградить их участие в семинарах по инновациям.
Это понимание происходит от работы Таня Менон в Чикагском университете. Она описывает парадокс внешней идеи, рассматриваемой как «соблазнительный», в то время как та же самая идея, исходящая из внутреннего источника, считается «испорченной».
В деловую эпоху, которая празднует что-либо творческое, новое или демонстрирует лидерство, «заимствование» или «копирование» знаний со стороны внутренних коллег часто не является стратегией повышения карьеры. Сотрудники могут по праву бояться, что признание превосходства идей внутреннего конкурента проявит уважение и подорвет их собственный статус.
- Пэйлин является одним из самых экстремистских
- Женщины умирают в войне по любви?
- Еще один повержен в прах
- Проблемы с дженериками
- Modern Aging Marvel: Удивительный костюм мгновенно добавляет 30 лет!
Напротив, акт включения идей от внешних фирм не рассматривается как просто копирование, а скорее как бдительность, бенчмаркинг и кража грома конкурента. Внешняя угроза разжигает опасения по поводу выживания группы, но не вызывает прямых и личных угроз для своей компетенции или организационного статуса. В результате, обучение у внешнего конкурента может быть гораздо менее психологически болезненным, чем обучение у коллеги, который является прямым конкурентом за рекламные акции и другие награды.
Как вы отбрасываете кредит за идею, когда она задумана? Во-первых, люди думают в небольших командах по два или три. Когда предлагается идея, убедитесь, что эти подгруппы делятся своими идеями с большей группой, не говоря уже о том, кто ее создал. Труднее накладывать субъективные чувства на идею, когда она исходит от двух или трех человек. Кредит за идею разводят.
Во-вторых, команда делится своими идеями в цифровой форме. Настройте сайт вики-группы или другой инструмент совместной работы, такой как Google Docs, где команды могут вводить свои идеи в режиме реального времени. Убедитесь, что программа сбора идей не отслеживает, кто ее ввел. Используйте номера команд вместо имен людей.
Наконец, все идеи оцениваются совершенно отдельной командой, чем те, которые генерируют идеи. Используйте объективную взвешенную модель решения для оценки ценности идей. Используйте критерии оценки, которые имеют отношение к проблеме, с которой сталкивается команда. Присвоить взвешивание этим критериям, исходя из важности этих критериев. Не забудьте проверить модель не только на прошлых успешных предприятиях, но и на прошлых неудачных предприятиях.
Copyright 2013 Дрю Бойд