Отражения от C-Suite

Джон Беттс, президент и главный исполнительный директор McDonald's Canada

Источник: используется с разрешения

Джон Беттс, президент и главный исполнительный директор McDonald's Restaurants of Canada Limited, начал свою карьеру в McDonald's в 1970 году в качестве экипажа в Саутгемптоне, Нью-Йорк. На протяжении всей своей карьеры г-н Беттс был признан выдающимся вкладчиком в глобальную систему McDonald's, получив многочисленные награды, включая престижную премию президентов, зарезервированную для лучших 1% сотрудников McDonald's во всем мире.

В 2008 году г-н Беттс взял на себя роль президента и генерального директора по канадскому бизнесу. Под его руководством Канада McDonald's достигла невероятных успехов в бизнесе, увеличила годовой объем продаж и количество гостей, провела комплексную программу повторного изображения в ресторане и представила соответствующие улучшения в меню, такие как McCafé, что делает McDonald's ведущим местом для премиум-кофе и специализированных кафе.

Джон сидит на доске благотворительных организаций Рональда Макдональда, а также Консультативный совет Catalyst Canada. Джон живет в Торонто, Канада, со своей женой Бриджит и их двумя детьми.

• Каковы строительные блоки хорошей жизни?
• Вот как вы можете стать экспертом
• Выгорание терапевта
• Остерегайтесь ядовитой ловушки успеха
• Здесь один день

Недавно он говорил с автором Psychology Today Крэйгом Доуденом (Ph.D.) о своих уроках лидерства.

КРАЙГ: Ты был с Макдональдсом в течение 45 лет. Можете ли вы рассказать мне о том, как вы росли в компании?

ДЖОН: Я сначала работал в McDonald's в качестве сотрудника, работающего неполный рабочий день, когда мне было 19 лет. Мне очень нравились интерактивные части, работа в команде, люди и все, что вы получили, работая в этой среде.

• Может ли наша медицинская модель ухода быть переделана?
• Ревность, красота и тролли
• Опасности швейцарского времени
• Самые важные 5 минут, которые вы можете потратить, чтобы прекратить запугивание
• Забыть самооценку

В первые дни я был действительно мотивирован тем, что мог. Я работал на передней стойке, и я хотел посмотреть, сколько клиентов я мог бы позаботиться через час. В то время вам приходилось складывать заказы и удалять их в регистры. Это немного отличается от сегодняшнего дня, когда вы можете сделать это на своем телефоне (смеется).

Именно тогда, когда я стал менеджером в возрасте 20 лет, я действительно оценил широту общения и привлечения и мотивации людей. Мне нравилось получать мои собственные результаты, но теперь я делал это через людей. Для меня это была важная реализация.

CRAIG: На каких уроках вы учились на раннем этапе в качестве менеджера?

ДЖОН: В начале я не был хорошим менеджером. Еще в те дни у McDonald's была модель с 50-х годов, очень регламентированная и основанная на заводе с массовым производством. Например, клиенты по сути получили именно то, что было в меню – без персонализации. Мы сделали это в значительной степени со всем, в том числе с тем, как мы имеем дело с людьми.

Теперь вы продвигаетесь вперед на 40 лет до сегодняшнего дня, и это совершенно другой мир. Благодаря коучингу и обратной связи я понял, что было намного веселее, чтобы привлечь всех на борт и позволить им быть их уникальными личностями. Я также узнал, что могу добиться лучших результатов.

КРАЙГ: Какие из лучших стратегий вы использовали для привлечения людей и обеспечения того, чтобы они были на одной странице?

ДЖОН: Самое главное – понять окружающую среду, в которой вы находитесь. Если это ресторан, то что важно для клиентов этого ресторана? Это опыт? Это район, где мы занимаемся бизнесом? Каковы сильные и слабые стороны нашего ресторана и как они играют с точки зрения удовлетворения потребностей наших гостей? Кроме того, в меньшей степени, на что похож конкурентный рынок? Задавать эти типы вопросов является ключевым.

Большой «A-Ha» для меня за последние 20 лет ставит гостей и сотрудников на одном уровне. Я вырос с «Клиент всегда прав», а затем он стал «ориентированным на гостя», но моя собственная индивидуальная формула имеет сотрудников на том же уровне. Вы не можете выполнять обязательства по бренду, если у вас нет людей, которые страстны и хотят доставить на него. Таким образом, вы должны иметь возможность привлекать обе группы заинтересованных сторон, и вы должны понимать эту динамику.

Внутри вы должны убедиться, что сотрудники и франчайзи наших ресторанов находятся на одной странице. Чтобы сделать это успешно, вам нужно понять, каковы их мотивации и неважно, увлекаются ли они обещанием бренда.

КРАЙГ: Как вы это делаете?

ДЖОН: Некоторые люди считают, что знание «правильной стратегии» является самым важным, но это не то, что я знаю. Это больше о том, есть ли право собственности, согласование и участие в стратегии. Секрет нашего успеха здесь, в Канаде, за последние 8 лет – результат нашего неизменного внимания на сотрудничестве, прозрачности и участии наших франчайзи. С того момента, как мы признаем бизнес-возможности, которые ищут наши гости, наши франчайзи участвуют в формировании всего, как мы идем, включая стратегию, а также то, как мы воплощаем ее в жизнь. Они знают, что в них для них. Они знают, что у нас будет постоянный диалог. Это самые важные вещи для меня.

CRAIG: Как бы вы описали свой стиль руководства?

ДЖОН: Я считаю, что я очень доступный. Если бы вы сидели на одном из наших совещаний по франшизе, вы бы увидели, что люди могут что-то выложить и не беспокоятся о последствиях. Я уважаю мнение каждого. Я считаю, что если это то, что они там выставляют, то это то, во что они верят. Итак, как вы попадаете под этим? Проблема в том, что они поднимают симптоматику чего-то большего? Это что-то, что сокращается на ряде рынков или организаций? Я никогда не занимаю позицию, что я самый умный парень в комнате. Не я. Однако в своей роли я сосредоточен на создании среды, которая побуждает нашу команду работать вместе, потому что мы больше, чем сумма наших частей. Раньше мы отставали от большинства основных рынков McDonald's, но за последние 8 лет Канада неизменно была лидером в сопоставимых объемах продаж и гостя. Что делает эти результаты более интересными для нас, так это то, что они происходят на рынке, который не растет. Мы не строим новые рестораны. Мы получаем эти результаты исключительно из нашего существующего места. Причиной этого успеха является то, что наши франчайзи чувствуют подлинную собственность и верят в своих сотрудников. Он работает так хорошо вместе. Вы узнаете что-то каждый день в этом бизнесе.

CRAIG: Какая ваша любимая практика руководства?

ДЖОН: Я всегда стараюсь участвовать в разговоре с людьми. У меня есть два вопроса, которые я постоянно задаю людям: «Как вы поживаете?» И «Над чем вы работаете?» Каждый раз, когда я задаю эти вопросы, я более осведомлен, чем был до того, как я взял 2 минуты, чтобы узнать. Это такая короткая инвестиция времени с большой рентабельностью инвестиций.

КРАЙГ: Какой урок вы узнали?

ДЖОН: Не преследуй конкурентов. Наш самый большой конкурент – это мы сами. Я называю это биением вчера. Вы должны бить вчера каждый год, в и из. Единственный способ сделать это – лучше себя. Речь идет не о попытке стать другим кофейником или другим местом для гамбургеров. Речь идет о том, что делает Макдональдс?