Рашид, * генеральный директор высокотехнологичной компании и мой клиент в течение почти десятилетия, призвал меня сказать, что у нас была серьезная проблема с некоторыми из новых членов его команды руководства.
Что приходит в голову, когда вы думаете о том, что может представлять собой «серьезную проблему» с некоторыми высшими руководителями? Может быть, они в драке? Может быть, они принимают плохие стратегические решения? Возможно, они не следят за обязательствами, которые они сделали в отношении бизнеса? Может быть, они оскорбляют своих сотрудников? Может, они воруют?
Я видел все эти проблемы в прошлом в разных компаниях. Но ничто из этого не происходило в фирме Рашида. Основная проблема, о которой он говорил, была гораздо более тонкой – и в большинстве мест даже приемлема.
Рашид услышал через виноградную лову, что два новых члена команды тихо спрашивают, должны ли они быть честными в отношении пробелов, которые они видели в бизнесе.
Разве это действительно так важно? Сколько из нас предпочло бы сохранить мир и не быть наяйером? Или определить приоритетность того, чтобы быть замеченным в качестве игрока команды над выявлением проблем, которые могут находиться в чужом отделе? Или преуменьшить проблему нашей собственной команды, надеясь, что мы сможем ее исправить, прежде чем кто-нибудь заметит?
Правда в том, что трудно говорить о потенциально чувствительных проблемах. Но быстрый рост компании Rashid и сильные результаты были основаны, более чем на чем-либо, на одном из основных требований для любого, кто играет ведущую роль: мужество.
Мужество лежит в основе всех разумных рисков. И ни одна компания не может расти без лидеров, которые готовы пойти на риск. Если мы не говорим правду о том, что видим и что думаем, тогда маловероятно, что мы возьмем разумные риски, необходимые для руководства.
Итак, да, это серьезная проблема, если прямые отчеты генеральному директору не желают говорить то, что они на самом деле думают. На самом деле, я бы сказал, что маловероятно иметь старших руководителей в организации, которые не говорят на уме.
Стоит спросить, создает ли Рашид достаточно безопасную среду для людей, чтобы говорить. Это хорошо, что нужно учитывать, и отчасти это моя работа, чтобы помочь ему в этом.
Также стоит спросить, есть ли у лидеров навыки говорить о чувствительных вопросах с осторожностью и компетентностью. Это важно, потому что для того, чтобы поднять проблемы, связанные с разговорами, так как это требует больших усилий, чтобы убедить других обратиться к ним. Но, я бы сказал, на этом этапе своей карьеры они должны обладать этой способностью. И, если они этого не делают, это легко обучаемо.
В конечном счете, это не самые важные вопросы. У Рашида нет программы обучения или детского сада. Он управляет компанией с высокооплачиваемыми лидерами, которые управляют крупными и сложными своими делами, и для него справедливо ожидать, что они будут достаточно храбры, чтобы рассказать ему, что они думают.
Как люди, которые были настолько успешны в своей карьере, не мужественно обмениваются проблемами, которые они видят в бизнесе, за который они несут ответственность? Я считаю, что бар для руководства в большинстве организаций слишком низок. Мы разрешаем политике вытеснять производительность. И это вредит хорошим организациям.
Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся в качестве лидеров, – это редкость об открытии идеальной стратегии или разработке более умного продукта или определении пробелов в бизнесе. Речь идет о том, чтобы быть достаточно смелым и готовым рисковать, чтобы говорить о трудной, иногда страшной истине и что-то делать.
Это был секрет роста компании Рашида и успеха его команды руководства. Хорошие руководители почти всегда знают, что нужно сделать. На самом деле великие лидеры это делают.
Итак, Рашид спросил, что мне делать?
Вы должны поговорить с ними, сказал я. Будьте прямо о том, как вы верите, что они вредят бизнесу. Подведите пример – это единственный способ.
* Я изменил его имя, чтобы защитить его конфиденциальность.
Первоначально опубликовано в Harvard Business Review.
