Успешная совместная работа для интровертов и экстравертов

Изучите пять дисциплин для создания лучших команд.

Источник: Адриан Гостик и Честер Элтон, используемые с разрешения

Как вы можете руководить командой, чтобы лучше справляться с многочисленными отвлечениями? Авторы бестселлеров New York Times Адриан Гостик и Честер Элтон отвечают на этот вопрос в своей скоро появляющейся книге «Лучшие победы в команде: новая наука высокой производительности» (февраль 2018 года). Авторы обнаружили, что сотрудники тратят в команде больше времени. Но насколько эффективны эти команды?

Опираясь на их обширные исследования, Гостик и Элтон делят проверенные пути, которыми менеджеры могут создавать сплоченные, продуктивные команды. Они определяют пять важнейших дисциплин для эффективной работы команды. Во время моего интервью с ними, они описывают их понимание этих дисциплин, включая конкретные мысли о роли интровертов и экстравертов в работе команды.

• Я убил своего одноклассника, поэтому я сужу свою школу
• Назад в сторону от стола
• Мамы девочек: хорошее самообразование начинается с вас
• Пример применения наказания
• Томас Саз: оценка

NA: Мы разделяем страсть и любопытство относительно роли сотрудничества в улучшении производительности команд. В вашей книге первая дисциплина для отличной командной работы – «Понять разницу в росте». Не могли бы вы сказать больше о том, как разыгрываются эти различия поколений?

А.Г .: Наше исследование нашло несколько довольно значительных различий в том, что мотивирует многие Милленианы по сравнению с пожилыми работниками – некоторые из которых оправдывают привычную мудрость. Например, в то время как «автономия» является одним из сильных мотиваторов для Бумеров и Генералов Xers, она занимает около дна для Millennials.

CE: Еще одна точка данных с Millennials заключается в том, что «признание» их боссов и коллег имеет гораздо большее значение, чем для пожилых работников. Руководителям необходимо серьезно относиться к этим тенденциям, если они хотят привлекать и удерживать молодых работников в своих командах.

• Материя степеней
• 6 мифов, которые могут прерывать ваш сон
• Изучение пограничного расстройства личности наблюдает за семьями
• Почему ваш ребенок не является одним из ваших достижений 2017 года
• «У какого из вас орехов есть какие-то кишки?»

NA: Это важное различие в том, что мотивирует разных людей, особенно от генераторной линзы. Ваша следующая дисциплина еще больше преследует концепцию мотивации. Ваша вторая дисциплина «Управление для одного» описывает важность создания рабочих мест для повышения индивидуального участия. Можете ли вы сказать больше о том, что это значит? Каким образом этот совет мог бы быть полезен, когда вы думаете об интровертах и ​​экстравертах в команде?

AG: Многие из лучших менеджеров, которых мы изучали, видят огромные выигрыши в производительности команды, адаптируя управление их прямыми отчетами, чтобы использовать уникальные мотивации своих людей и развивать карьеру каждого сотрудника, которую мы называем скульптурой работы. Относительно небольшие изменения в задачах могут создать огромные преимущества в производительности и лояльности членов команды.

Источник: Stockunlimited

CE: У каждого человека есть то, что мы называем мотивационным отпечатком пальца, уникальным сочетанием мотиваторов. Некоторые из них могут быть обусловлены коллективной работой и задачами, другие – обучением и обслуживанием, а третьи – помогать коллегам развивать свои таланты.

Например, при рассмотрении мотивации экстравертов мы видим, что многие преуспевают в признании их менеджеров, в то время как многие интроверты чувствуют себя неловко, когда выделяются для публичной похвалы. Некоторые экстраверты любят много коучинга и наставничества, в то время как интроверты могут найти такую ​​помощь, чтобы быть прикольной.

А.Г .: Наши данные показывают, что люди сложны. Понимание конкретных мотиваторов товарищей по команде обеспечивает тонкий способ привлечения сотрудников один на один.

NA: Какая прекрасная концепция – мотивационный отпечаток. Мне нравится, как он захватывает уникальность каждого человека. И ваша третья дисциплина – «Производительность скорости», которую вы описываете как помогающую новым людям и командам работать быстрее и умнее. Многие интроверты, как правило, работают медленнее и методично, а не быстрее, чем многие экстраверты. Как эти различия могут развиваться в этой концепции ускорения производительности?

А.Г .: Традиционная мудрость заключалась в том, что для обучения новых канатов потребовалось год для новых сотрудников. Сегодня мы ожидаем, что новые люди выяснят все аспекты своей работы примерно через месяц (часто меньше). Управление успешной интеграцией в команду – особенно для интровертов, которые могут быть обеспокоены быстрым движением – имеет много общего с управлением страхом и построением прочных отношений.

Лидерам необходимо обеспечить, чтобы их новые люди чувствовали себя в безопасности, и одним из ключевых моментов в том, чтобы помочь новым членам команды наладить прочные отношения с коллегами. Это особенно важно для интровертов, которые обычно предпочитают работать с небольшой группой людей, с которыми они чувствуют себя комфортно.

CE: Теперь, по общему признанию, создание облигаций аффилированности обычно рассматривается за пределами описания должностных обязанностей менеджера. Когда в последний раз исполнительный директор сказал вам, чтобы усилить чокнутость вашей команды? Однако рассмотрим поразительное увеличение производительности команды, которую исследователи Массачуссетского технологического института отметили в одном из банковских колл-центров, которые просто заставили всех в команде пойти на кофе-брейк вместе – по сравнению со стандартной практикой ошеломляющих перерывов. Среднее время ожидания вызовов снизилось более чем на 20 процентов для команд, которые были самыми низкими, а оценки удовлетворенности сотрудников также резко возросли.

А.Г .: Дело в том, что важно помогать строить облигации. Также важно учитывать характер интровертов, когда вы приветствуете их на борту. Один вице-президент, с которым мы говорили, рассказал нам о новом сотруднике, который присоединился к ее команде.

«У меня очень экстравертированный стиль управления, – сказала она, – но у нового парня был очень интровертированный стиль». Стиль мужчины казался похожим на руководителя компании, который также был более интровертирован: «Поэтому я отправил нового сотрудника на пару дней с этим более интровертированным лидером, затеняя его, сидя на своих встречах, помогая узнать, как интровертированный стиль лидерства может быть действительно успешным в нашей фирме ».

NA: Насколько интересно, что ускорение производительности – это больше отношений и безопасности, чем эффективность. Таким образом, пример интровертного затенения лидера интроверта интригует о том, как найти аутентичный путь к успеху.

Источник: Stockunlimited

Ваша четвертая дисциплина – «Challenge Everything», которая должна вдохновлять инновацию посредством здорового разлада, а также помогать сотрудникам чувствовать себя в безопасности, чтобы говорить и обсуждать. Как вы создаете условия для развития этой здоровой розни, особенно учитывая токсичность стольких рабочих мест?

CE: Мы нашли основной набор эффективных практик, которые используют некоторые из лучших лидеров команды, чтобы практиковать такую ​​прозрачность и повышать чувства психологической безопасности в своих современных рабочих группах. Некоторые из них включают: установление правил дебатов и, как лидера, поворот, ведущий его; тщательно и публично задавая вопросы членам команды на всех уровнях и создавая широту для принятия мер риска и неудачи.

Самые инновационные команды, которые мы изучали, имеют регулярные интенсивные дебаты, которые нам забавно наблюдать. Способность не соглашаться, не вызывая оскорбления, имеет важное значение для надежной коммуникации и решения проблем внутри команд.

А.Г .: Однако, когда мы задаем вопрос лидерам групп, что лучше – команда, которая почти всегда гармонична или имеет конфликты и аргументы, подавляющее большинство голосует за команду без дисгармонии.

Ирония заключается в том, что товарищи по команде хотят иметь возможность бросить вызов друг другу – до тех пор, пока дискуссии будут уважительными, и каждый получит возможность внести равный вклад.

NA: Так что разногласия прекрасны, пока люди могут справиться с этим процессом! Для многих интровертов одна трудность бросает вызов чему-то на месте, поскольку они часто нуждаются во времени для обработки и отражения в первую очередь. Какие советы или рекомендации у вас есть для создания благоприятных условий для всех типов людей, чтобы выразить несогласие на месте?

А.Г .: Именно поэтому руководители должны установить основные правила для здорового обсуждения. Им нужно активно проводить многие из этих обсуждений, по крайней мере, сначала – моделирование правильного поведения: как правильно относиться к делу, задавать вопросы коллегам по доверенности и не воспринимать себя слишком серьезно.

CE: Это также команда руководителей команд, чтобы все участники поняли, что обсуждения не должны быть захвачены одним или двумя сильными голосами, но каждый должен иметь возможность высказаться, особенно ваши интроверты.

Источник: Stockunlimited

NA: Это важное сообщение для передачи! Наконец, ваша пятая и заключительная дисциплина – «Унифицировать с помощью Customer Focus», создавая мосты через функции, культуры и расстояние. Что это значит? Каковы некоторые рекомендации относительно наилучшего объединения? И каковы ключи для объединения, одновременно соблюдая различия?

CE: объединение команд, объединенных в кодифицированную цель, становится все более актуальной проблемой для менеджеров в период растущего разнообразия и глобализации. Лидеры часто пытаются увеличить разнообразие команд, создавая мосты между функциями, создавая так называемые кросс-функциональные команды.

А.Г .: К сожалению, члены этих новых команд часто остаются в противоречии и никогда не достигают своих целей. Большинство из них были воспитаны в мире, где они были в значительной степени завуалированы из других групп. Когда правило интересов клиентов – действительно правильное – оно помогает выносить решения между противоположными взглядами и интересами.

Например, скажем, кросс-функциональная команда, которой поручены исследования и разработки, предлагается ускорить создание новой функции продукта, потому что слово у нее есть у конкурента, то же самое в работе. Как правило, это может включать в себя борьбу за то, можно ли запустить эту функцию в таймфрейме, особенно с учетом других требований. Интенсивное сосредоточение на клиенте может помочь заключить соглашения с различными группами, связанными с любыми изменениями, которые могут потребоваться при доставке, назначением персонала для удовлетворения потребностей и перепланировкой другой работы.

NA: Похоже, создание совместного фокуса является ключевым элементом успеха. Благодарим вас, Адриан и Честер за ваши сильные идеи по созданию эффективных команд и успешному сотрудничеству между интровертами и экстравертами!

Copyright © 2017 Нэнси Анковиц