Неустранимая стресс

Мы думаем о том, что частная экономика работает в трех секторах: (1) яркие пятна циклического роста. Но они не будут яркими навсегда. Цикл неизбежно изменится. Примером может служить аренда квартир в некоторых городах. (2) Темные пятна циклического упадка. Но они не будут тёмными навсегда. Поскольку снижение связано с экономическим циклом и изменениями циклов, бизнес станет лучше. Примером может служить нефтяной сектор.

А потом есть третий сектор.

Этот третий сектор страдает от сдачи маржи и эскалации государственного регулирования. И это не связано с экономическим циклом. Темные времена, похоже, продолжаются вечно.

Мы находим эту ситуацию с некоторыми нашими клиентами в сфере оказания медицинской помощи и некоторым нашим клиентам в некоммерческом высшем образовании.

• Это то, что происходит, когда дети получают достаточное упражнение
• Если вы замените свой автомобиль?
• Сверхзащитные родители: вертолеты и снежные пологи
• 2 способа для предварительного просмотра кандидатов для индийского организованного брака
• Тревога глобализации

Как вы управляете рабочей группой в условиях непрекращающегося стресса?

Управление командой в условиях непрекращающегося стресса

Многие из наших клиентов, никогда не заканчивающих стресс, стремятся «воевать» во время стресса и ждать «вещей, чтобы выпрямиться» вовремя. Они согласятся с Уинстоном Черчиллем: «Когда вы проходите через ад, самое лучшее, что нужно сделать, – это идти дальше».

• Является ли цифровая технология просто увлекательной?
• Пубиновое бритье: какие женщины? И почему?
• Рабочие часы, конфликт рабочих ситуаций и благосостояние в академических кругах
• Наш Иммиграционный Императив
• Три простых заявления, которые вылечивают догматизм и открытые мысли

Большинство наших клиентов подходят к проблеме с двухэтапным планом: (1) сокращение расходов за счет прекращения работы некоторых сотрудников и (2) попросить оставшихся сотрудников сделать больше работы с меньшим количеством ресурсов в условиях, когда нет «света в конце» туннеля ".

Такой подход, как правило, приводит к плохому моральному духу и более низкому времени восстановления, когда вещи неизбежно скрашиваются.

Есть ли способ лучше? Мы считаем, что есть:

Humane Downsizing, Building Espirit de Corps, когда люди чувствуют себя беспомощными и планируют будущее, когда будущее кажется безнадежным.

Humane Downsizing

В ответ на кризис денежных потоков лидеры сокращают численность сотрудников, затягивают коллекции, централизуют функции и становятся жесткими в управлении запасами. Появление организации триммера завершает первый этап.

Ни один ответственный лидер не сказал бы: «Мы закончили сокращение штата». Поклонник неопределенности всегда висит над оставшимся в живых сотрудниками.

Джоэл Брокнер и его коллеги из Колумбийского университета отлично справились с тем, как поддерживать производительность сотрудников после увольнения. Он и его команда провели полевое исследование о взаимосвязи между незащищенностью работы, связанной с увольнением и работой сотрудников, которые выжили.

Они обнаружили, что отношения взяли форму перевернутого U.

Производительность труда была наивысшей при умеренных условиях угрозы: сотрудники понимали, что не было никакой безопасности работы, но они знали, что компания будет активно помогать им приземляться на ноги через щедрые программы разрыва и вытеснения. Производительность сотрудников была самой низкой в ​​условиях гарантированной гарантии занятости (без угрозы). Производительность сотрудников была также самой низкой в ​​условиях минимальной безопасности работы, безболезненной договоренности и ограниченной или отсутствующей помощи (высокая угроза). И сегодня это ситуация, с которой сталкиваются многие сотрудники. (Брокнер, 1992).

В более раннем исследовании Брокнер и его коллеги обнаружили, что сотрудники после увольнения имели самую негативную реакцию на руководство, когда они идентифицировались с жертвами увольнения, и считали, что эти жертвы получают неадекватный выход и выход из жизни. (1987).

Другими словами, если вы делаете ошибку во время увольнения, сделайте ее на стороне слишком щедро. Подумайте о расходах в качестве инвестиций в моральный дух оставшихся сотрудников.

Вторая фаза: создание эспиритов корпуса, когда люди чувствуют себя беспомощными

После первой фазы мы обнаружили, что большинство оставшихся сотрудников сообщили по крайней мере две из следующих трех жалоб:

• Высокий уровень стресса. Сотрудники должны выполнять свою обычную работу, и они также должны выполнять задания других, которых отпустили. Требования к производительности всегда, кажется, растут, а ресурсы продолжают уменьшаться.
• Отсутствие уверенности в завтрашнем дне. Сотрудники могут быть неясны в отношении мудрости стратегии компании. Они часто выражают убеждение, что высшее руководство имеет только тактические планы, чтобы справляться с ежеквартальными результатами. Ему не хватает убедительного видения будущего. Они шутя, чувствуя, что они оказались в ловушке, превращая уголь в печь «Титаника», когда они должны думать о прыгающем корабле.
• Личные финансовые проблемы. Сотрудники указывают на экономическую мобильность вниз для себя и своих семей.

Просто плохой бизнес сосредоточиться на повседневной выживаемости, надеясь, что плохой моральный дух сотрудников не заражает других сотрудников или клиентов. Исследование ясное: эмоции являются заразными. (Пью, 2001).

Лидеры должны упорно работать, чтобы содержать отрицательные эмоции.

Полковник Поттер в роли ролевой модели для второй фазы

Мы обнаружили, что наиболее эффективные лидеры строят espirit de corps, когда члены команды чувствуют себя беспомощными.

Один очевидный способ, которым лидеры это делают, – постоянно напоминать им о важности их миссии. В сфере здравоохранения специалистам первой линии легко вспомнить, что они занимаются спасением жизней. Факультет видит, что они в бизнесе помогают студентам продвигаться по лестнице экономического успеха. Но основная институциональная миссия может быть легко забыта административными сотрудниками, перетасовывающими бумагу в недрах бюрократии. Им нужно постоянно напоминать о том, насколько важны они для миссии.

Полковник Поттер в роли ролевой модели

Полковник Шерман Т. Поттер был вымышленным лидером 3-й армии мобильной армейской хирургической больницы (МАШ) в длинном телевизионном сериале «M * A * S * H». Действие произошло во время Корейской войны. Врачи M * A * S * H ​​отвечают трем критериям:

1. Хронически недоукомплектованы и находятся под ресурсами, и все же им нужно было хорошо работать. Большинство из них были призваны в армию и не являются свободными.

2.Сообщение о будущем. Они не покупают – в задачи войны или видят, что у правительства есть выход из войны. Хотя указанный текст шоу был корейским конфликтом, реальным подтекстом была война во Вьетнаме.

3. Личные проблемы выживания. Боль, смерть и инвалидность – это ежедневные проблемы.

Полковник Поттер (в исполнении Гарри Моргана) является регулярным лидером армии этой высокоактивной группы. Его миссия – обеспечить оперативную эффективность, сохраняя моральный дух. Другими словами, его основное внимание уделяется Эспириту Корпуса в ужасных условиях. Что делает полковник Поттер?

С войсками. Полковник Поттер никогда не обвиняет своих врачей в том, что они «не знают, насколько трудны наши условия». Во время кризиса он будет проводить операцию. Обычно он ходит и разговаривает со своими войсками, вместо того, чтобы сидеть за письменным столом. Действительно, он делегирует все административные задачи своему административному помощнику Радара.

Изображение с низким статусом. Помимо обязательных знаков отличия полковнику Поттеру удалось избежать изображений, свидетельствующих о том, что он лучше, чем его товарищи. Когда полковник Поттер говорит о отдыхе, он говорит о простых вещах, таких как рыбалка. Послание – это «мы все вместе».

Поощряйте торжества. Блок M * A * S * H ​​всегда искал повод для вечеринки, и полковник Поттер был бы там, чтобы праздновать. Празднование небольшого успеха является критическим в эти времена. Люди нуждаются в частых, конкретных напоминаниях о том, что их команда движется в положительном направлении, даже если празднование в пятницу отмечает, что мы пережили неделю!

Легко выражает признательность. «Я действительно ценю то, что ты сделал» – это фраза, которую полковник Морган снова и снова произносит. Сотрудники всегда нуждаются в персонализированном положительном подкреплении. Но потребность никогда больше не требуется, чем во времена кажущегося бесконечного стресса.

В дополнение к тому, что у нас есть правильная модель для подражания, мы обнаружили, что поощрение эспиритов корпуса часто фокусируется на использовании компенсации на основе команды за хорошо выполненные задания. Мы наблюдали следующее: группе предоставляли билеты в кино для себя и своих семей, карты предоплаченных газов и т. Д. Групповой акцент был сделан на небольших предметах роскоши, которые люди могли устранить во время сокращения финансовых расходов своих семей. Использование групповых стимулов помогает укрепить «Мы в этом вместе. Я не хочу, чтобы члены моей команды опустились ».

С другой стороны, индивидуально ориентированные стимулы служат только для изоляции людей от сверстников в команде.

Заново открыть свое внутреннее сочувствие

По мере увеличения скорости автомобиля, периферийное зрение водителя уменьшается. И это создает уязвимость для боковых столкновений. По мере увеличения стресса в рабочем месте эмпатия уменьшается. Это создает уязвимость для большего стресса внутри и между командами. Хелен Рейсс – исследователь Гарвардской медицинской школы и психиатр в Больнице Массачусетса. Она также является основателем Empathetics, Inc. Д-р Рейсс имеет прекрасную беседу TED о своих исследованиях по эмпатии и практических предложениях по ее восстановлению в условиях повышенного стресса (2013 год. Она также провела контролируемые исследования, показывающие, как люди могут восстановить утраченные эмпатические навыки . (2014).

Третий этап: план на будущее, когда будущее кажется безнадежным

Наши наиболее успешные компании объединили целевые группы для разработки сценариев, которые позволят компании использовать возможности, когда условия окончательно стабилизируются или становятся положительными. Это трудно сделать, когда стресс не основан на циклическом экономическом спаде.

Ключевые вопросы команды: (1) Помимо доходов, каковы ведущие показатели, которые позволяют нам определить, что впереди лучшие времена? (2) Какие планы необходимо выполнить немедленно, чтобы помочь восстановить подразделение? (3) Как мы можем действовать сейчас, чтобы заполнить проект талантов, который нам понадобится в будущем. (4) Как мы можем лучше работать с нашими клиентами / клиентами?

Вывод:

Во всех секторах экономики наблюдается спад. Но некоторые спады цикличны. Спад, вызванный экономическим циклом, восстановится, когда цикл неизбежно появится. Но некоторые спады вызваны нескончаемой комбинацией сокращения наличных денег, усилением государственного регулирования и, похоже, не видно конца. Доставка медицинских услуг – это один сектор, проходящий через эти времена. Некоторые сектора некоммерческого высшего образования будут проходить через него. Возможно, есть и другие.

Как управлять командой в условиях воспринимаемого стресса, который никогда не заканчивается?

1. В связи с сокращением выручки будут увольнения. Поскольку оставшиеся сотрудники идентифицируют себя с людьми, уволенными, ошибайтесь на стороне щедрости с помощью программ разрыва и вытеснения. Попытка сэкономить деньги теперь на выходные означает, что вы потратите больше денег позже на набор.

2. После сокращения, сосредоточьтесь на улучшении esprit de corps . Это включает в себя лидеров, которые напоминают людям о своей миссии и почему это так важно, проводить время с командой, дополнять их, предоставлять небольшие вознаграждения на основе команды за хорошую работу и принимать всевозможные возможности для проведения командных торжеств.

3. Планируйте будущее, когда будущее кажется безнадежным. Это планирование позволяет начать прыжок, когда дела обстоят лучше.

Лидер может показаться бредовым, чтобы думать, что стресс когда-нибудь исчезнет. Но лидерство – это искусство исполнения, которое включает привлечение заинтересованных сторон к реальности, которая еще не существует.

Рекомендации:

Brockner, J. Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., O'Malley, M. (1987) «Реакция оставшихся в живых на увольнения: мы немного помогаем нашим друзьям». АДМИНИСТРАТИВНАЯ НАУЧНАЯ КВАРТАЛА , 32,2, pp. 526-541.

Brockner, J., Grover, S., Reed, R., and Dewitt, R. (1992) Увольнения, работа по обеспечению безопасности и трудовые усилия выживших: свидетельство перевернутых отношений U. Академия управления, 35 (2), стр.413-425.

Пью, SD (2001). Сервис с улыбкой: Эмоциональная зараза в служении. Академия управления Journal, 44 (5), 1018-1027.

Рейсс, Х. (2013) «Сила сопереживания»

https://www.google.com/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1CHFX_enUS574…

Riess, H., Kelley, JM, Bailey, RW, Dunn, EJ, & Phillips, M. (2012). Обучение эмпатии для резидентных врачей: рандомизированное контролируемое исследование учебной программы, основанной на нейробиологии. Журнал общей внутренней медицины, 27 (10), 1280-1286.