Убивает рейтинг производительности? Как обеспечить успех

Дэвид Рок и Бет Джонс

Источник: Fanatic Studio / Alamy

В 2014 году Cigna решила переосмыслить свою философию и процесс управления эффективностью после обзора результатов последних исследований мотивации человека. Компания понизила рейтинги производительности на конец года и вместо этого перешла к требованию, чтобы менеджеры проводили более частые, менее формальные переговоры о проверке в стиле с подчиненными об их исполнении, подчеркивая постоянное обучение и рост. Цель Cigna в этом сдвиге состояла в поддержке агрессивных бизнес-ожиданий: создание более позитивной и мотивирующей рабочей среды, в то же время полностью приверженной философии компенсации «платить за производительность». Три года спустя новый процесс управления эффективностью все еще существует, и недавний опрос сотрудников показал общие положительные результаты.

И Сигна не одинока. Все большее число компаний отошли от рейтинга производительности и строят более сильную культуру сотрудничества, в которой сотрудники обращаются к менеджерам и коллегам с просьбой более часто беседовать об их работе. Ранние пользователи этого нового подхода – такие компании, как GE, Microsoft, Juniper Networks, Adobe и Autodesk – говорят, что у них нет планов вернуться. Цифры показывают, что движение становится победителем. В 2012 году наши исследования показали, что только дюжина крупных фирм решили покончить с рейтингом людей формально и сосредоточиться вместо этого на поощрении менеджеров к качественным разговорам. К 2015 году число возросло до 55, а к 2016 году оно составило 150. На прошлой неделе на Ежегодном саммите NeuroLeadership в Нью-Йорке мы показали, что на этом пути находятся более 400 крупных организаций, включая многие крупные банки и правительство что делает это одним из самых быстрорастущих направлений в людских ресурсах.

Конечно, большой вопрос заключается в том, действительно ли реинжиниринг процесса управления эффективностью помогает компании работать лучше. К сожалению, данные о цене акций или других финансовых показателях пока не показали очевидного ответа.

• Нейрохимия силовых разговоров
• предвосхищение
• «Гоша, моя собака так же, как я»: общий нейротизм
• Любящая пицца
• Уроки химии

Тем не менее, появляется очень четкий сигнал о взаимодействии с сотрудниками, который, как было установлено, коррелирует с эффективностью бизнеса. Недавно исследовательская группа в Институте нейрохирургии (где мы являемся старшими лидерами) изучила 27 компаний, которые избавились от формальных рейтингов и от двух до пяти лет были в новой системе управления эффективностью. И из 22 компаний, которые следили за взаимодействием с работниками, все они обнаружили, что они появились после того, как новая система была на месте, и она продолжает это делать.

Мы считаем, что поездка положительно влияет на управление эффективностью, когда менеджеры больше беседуют с членами своей команды о производительности, эти разговоры более качественны, чем ежегодные оценки, которые они заменяют, а участие растет не только в первый год, но и в второй год. Этот стандарт был встречен каждой организацией, которую мы можем найти, которая сделала три шага.

Первый шаг – создать основу для поощрения регулярных разговоров. Фирмы, которые преуспевают в этом преобразовании, не просто удаляют рейтинги и говорят менеджерам обсуждать все, что захотят, когда захотят. Они вводят явные надежды, например, требуя четырех разговоров о целях. Многие фирмы предоставляют рекомендации по тем вопросам, которые они хотят, чтобы менеджеры задавали в этих беседах.

• Верить в изменение для более качественных оценок
• Христианство умирает в Соединенном Королевстве
• Обучение от менструации Orca
• Вы в оскорбительных отношениях с деньгами?
• 5 способов выйти из ловушки нерезкости

Второй шаг – обеспечить, чтобы беседы фокусировались на будущем, и это не просто те же старые дискуссии по оценке, но теперь без ранжирования.

Третий шаг включает в себя какое-то управление изменениями, например, обучение менеджеров и сотрудников качественным переговорам; предоставление инструментов «точно в срок», справочники бесед и постоянный фокус; и последовательная передача сообщений от руководителей высшего звена всей организации.

Достигнутый успех тем более поразителен, потому что высшее руководство в каждой из этих 27 организаций считает, что его менеджеры не были готовы к навыкам, необходимым для проведения этих бесед. Вначале никто не думал, что их менеджеры могут быть хорошими тренерами и проводниками для своих подчиненных относительно неструктурированным способом. Очевидно, что многие компании полагали, что, поскольку менеджеры плохо настроены на ориентированные на рейтинги разговоры (которые по своей природе сильно структурированы вокруг цифр), они будут еще хуже при более лёгких разговорах об общих устремлениях и перспективах сотрудников.

Но это игнорирует критическую проблему: почему метрически-ориентированный подход к ранжированию производительности был в первую очередь контрпродуктивным. По своей сути существуют две основные проблемы управления эффективностью. Во-первых, маркировка людей с любой формой числового рейтинга или ранжирования автоматически генерирует подавляющий ответ «бой или полет», который нарушает здравый смысл. Это просто люди для быстрой реакции и агрессивного движения. Это, естественно, приводит к высокозатратным, эмоционально сложным разговорам. Более того, по крайней мере половина всех сотрудников получит рейтинг B или C, независимо от того, насколько сильно они работали или сколько оценок A они собирали в прошлом. Затем руководители должны говорить о разочаровании в цифрах и различиях в рейтингах среди сверстников, причем большинство их прямых отчетов. Это особенно неудобный разговор.

Уберите обсуждение показателей, и люди могут сосредоточиться на том, что они внесли, и чему они научились. Этот разговор все еще может быть сложным, но он гораздо менее опасен, и он предоставляет возможность сотрудникам и их руководителям задумчиво и рефлексивно обсуждать их взаимный интерес: связь между индивидуальным ростом и ростом предприятия.

Показатели эффективности усиливают то, что Кэрол Двек, профессор психологии Льюиса и Вирджинии Итон в Стэнфордском университете, называет «фиксированный разум» или убеждение, что интеллект и талант установлены при рождении и остаются статическими. Если вы получаете оценку эффективности 2, вы чувствуете, что всегда будете равны 2. Но новые разговоры способствуют «размножению роста», основанному на убеждении, что люди всегда могут изменить и улучшить.

Эти факторы помогают объяснить, почему компании, отслеживающие качество разговоров, 100% сказали, что они улучшились. В некоторых опросах было показано, что качество качества увеличивается на два-три процента в год. Более того, 83 процента компаний сообщили, что частота разговоров увеличилась по сравнению с предыдущими годами. И полностью 100 процентов компаний, которые трансформировали свои системы управления эффективностью, ответили «да» на вопрос «Стоит ли это до сих пор?» Как сказал один руководитель отдела кадров: «Контрастность в разговоре настолько велика, что если бы мы были вернитесь к старой системе, это будет обратная эволюция. Ты просто не возвращайся.

Так что же дальше? Мы недавно задали этот вопрос более чем 100 фирмам в отступление в Силиконовой долине. Многие стремятся к повседневной обратной связи, которая может показаться хорошей практикой, но которая может иметь неприятные последствия. Человеческий мозг склонен рассматривать критику от других людей, даже если это в целом позитивно, как угроза социальному статусу. Отзывы о производительности, в частности, имеют тенденцию активировать основную сеть угроз мозга, которая создает ощущение, похожее на физическую боль.

Фирмы, которые хотят обойти этот ответ об угрозе, могут создать культуру обратной связи, которая напрямую решает проблему угрозы. Прекратите рассказывать людям, чтобы они получали обратную связь как практику, а вместо этого поощряли своих сотрудников учиться запрашивать обратную связь. Когда человек просит обратную связь, он или она гораздо меньше беспокоятся о его получении, и дающий чувствует себя менее озабоченным. Если сотрудников поощряют и обучают регулярно запрашивать обратную связь, они получат его, когда они им понадобятся, и они получат его от большего числа людей, что может смягчить смещение, связанное с обратной связью от любого источника. Культура «спросить о обратной связи» сейчас тестируется в ряде крупных организаций, с некоторыми захватывающими ранними результатами. Поскольку исследования продолжаются в этой области, это поможет всем компаниям улучшить эту практику и, таким образом, поможет управлению эффективностью делать то, что она действительно должна делать, позволяя людям приложить все усилия и извлечь максимальную пользу из своей работы.

Эта статья изначально появилась в стратегии + бизнес.