Эффект заботы

Источник: Майкл Бад / СозданиеWE

Великие лидеры определяют, измеряют, признают и вознаграждают значимые усилия и достижения – и часто отмечают с вовлеченными людьми. Почему менеджеры и лидеры отмечают больше? Создание чувства праздника помогает удовлетворить потребности людей в интеграции, инновациях, признательности и сотрудничестве.

Как может дисциплинированная практика празднования изменить культуру? Из моего исследования неврологии я знаю, что торжество имеет большое влияние, потому что оно буквально творит чудеса в мозгу. Путем выпуска допамина и других положительных нейротрансмиттеров, позитивные торжества и интеллектуальные разговоры – это не просто способы общения и обмена информацией – они вызывают здоровые физические и эмоциональные изменения в мозге.

Момент контакта

Культуры либо открывают вас, чтобы иметь здоровые, доверительные беседы или закрывать вас, чтобы вы говорили от страха, осторожности и беспокойства. Когда мы общаемся, мы вызываем нейрохимикаты, которые заставляют нас чувствовать себя хорошо или плохо, и мы переводим этот внутренний опыт на слова, предложения и рассказы. Почувствуйте хорошие разговоры, вызывая допамин, окситоцин, эндорфины и другие химические вещества, которые дают нам ощущение благополучия.

• Почему выигрыш чувствует себя хорошо
• Ад Да: 7 лучших причин для мастурбации
• Внимание: память при работе
• Краткая история мастурбации
• Нейронаука желания и удовольствия

Когда мы общаемся с другими, мы разделяем наш внутренний мир или чувство реальности, проверяем реальность с другими и измеряем уровни доверия в наших отношениях, чтобы определить, можем ли мы сотрудничать с другими, – и качество наших разговоров зависит от того, как открытые или закрытые мы чувствуем в момент контакта. Нейрохимические реакции в нашем мозгу управляют нашими состояниями ума, и это влияет на то, как мы строим доверительные отношения с другими, как мы общаемся и как мы формируем наши отношения.

Эффект заботы

Наш мозг разработан как социальный, а потребность в праздновании больше, чем необходимость в безопасности . Фактически, чувство социальной изоляции активирует некоторые из тех же нервных областей, которые активируются в ответ на физическую боль. Я имею в виду различные способы, которыми лидеры могут праздновать и проявлять признательность, «Эффект заботы» . Противоположный эффект проявляется, когда люди физически или эмоционально проверяют.

• Ешьте себя счастливым
• Окно в мир интроверт
• Почему цветы делают нас счастливыми
• Наука за эмпатией и эмпатами
• Как кофе помогает облегчить депрессию?

Когда работник начинает проверять, менеджеры часто думают об этом человеке как о несогласованном или необоснованном, что приводит к контрпродуктивному поведению со стороны менеджера, избегая этого человека, рассуждая о них по телефону или передавая их в HR для ремонта , Это порождает порочный круг: взаимодействие с сотрудником продолжает снижаться, в то время как менеджер испытывает раздражение от производительности сотрудника до тех пор, пока напряжение не будет снято – либо боссом, решившим уволить сотрудника, сотрудника, который хочет уйти, либо оба смирились с низким уровнем удовлетворенности и представление.

Такое негативное поведение свидетельствует о том, что социальные и психологические потребности, которые приводят к успеху, не выполняются. У всех людей есть глубокие потребности в смысле, цели, связи и включении, которые они хотят – и ожидают – на работе. Как вы можете использовать социальные и психологические потребности своих людей для стимулирования роста и производительности?

Эффект заботы … Возьмите пять шагов вперед

Ключ должен использовать вашу Conversational Intelligence® (C-IQ) – вашу способность подключаться, чтобы распознавать социальные и психологические потребности и воплощать это осознание в разговоры, которые отвечают этим потребностям.

Вот пять шагов, которые вы можете предпринять сейчас:

1: Признать социальные и психологические потребности людей. Наши потребности – источники энергии, мотивации и участия. Создайте культуру, в которой люди могут удовлетворить следующие семь потребностей:

1. Включение и принадлежность: мы должны чувствовать себя включенными и связанными и поддерживающими отношения с другими людьми и включаться в решения, которые влияют на нашу работу;
2. Благодарность и признание: нам нужно ценить наши дары, таланты и достижения, а также признавать и ценить других;
3. Задача и достижение: нам нужно почувствовать себя подверженными риску и добиться результатов;
4. Доверие и подотчетность: нам нужно чувствовать, что мы можем рассчитывать на то, что другие будут честными и честными, прояснить ожидания и нести ответственность за результаты;
5. Рост и обучение: нам нужно работать там, где мы можем учиться, расти и развивать наши навыки и таланты и способствовать достижению организационных целей;
6. Власть и контроль: нам нужно влиять на результаты и действия, за которые мы подотчетны; а также
7. Смысл и цель: нам нужно знать, что наша работа добавляет ценность, имеет смысл и является частью чего-то большего, чем мы одни.

Шаг 2: Моделируйте ответственность за удовлетворение потребностей. Развивайте культуру ответственности за себя, выражая прямую и своевременную обратную связь с другими людьми, когда их поведение умаляет ваши потребности и удовлетворяет четкие запросы относительно действий, которые они могут предпринять, чтобы лучше удовлетворить ваши потребности. Кроме того, попросите их получить отзывы о том, соответствует ли ваше поведение их потребностям; если нет, спросите, какие потребности не выполняются, и какие действия они хотели бы предпринять, чтобы лучше удовлетворить эти потребности.

Шаг 3: Предложите и примите поддержку для определения и удовлетворения ваших потребностей. Нам часто нужна помощь в определении наших потребностей и поддержке других людей для их удовлетворения. Являясь лидером, вы можете создать среду, в которой люди будут поддерживать друг друга в выявлении и удовлетворении своих потребностей, предлагая поддержку (спрашивая кого-то, кто, похоже, испытывает трудности с тем, что им требуется) и принимая поддержку, когда она предлагается.
Шаг 4: Отмечайте, когда будут выполнены потребности. Ничто не создает импульс для продолжения удовлетворения этих потребностей, кроме как праздновать действия, которые приводят к удовлетворению этих потребностей. Отмечайте встречу необходимости, и вы можете ожидать, что эта потребность будет все больше встречаться в будущем; не праздновать встречу нужды, а вы деморализуете человека.

Шаг 5: Нанять нужда – умные сотрудники. Некоторые сотрудники могут прибыть на работу, стремясь создать чувство включения и принадлежности, в то время как другие могут прийти в отставку, что они никогда не почувствуют себя включенными. Определите те потребности, которые вы хотите встретить в своей культуре, и затем нанимайте людей, которые имеют сильную связь с этими потребностями и воплощают чувство собственной ответственности за то, чтобы обеспечить удовлетворение этих потребностей.

В культурах C-IQ люди отмечают достижения часто для удовлетворения своих социальных и психологических потребностей здоровым образом, что приводит к повышению морального духа и производительности.

Джудит Э. Глейзер является генеральным директором Benchmark Communications, Inc. и председателем Института создания WE. Она является организационным антропологом и консультируется с компаниями из списка Fortune 500. Джудит является автором 4 самых продаваемых бизнес-книг, в том числе ее новейшей « Разговорной разведки»: «Как великие лидеры строят доверие и получают чрезвычайные результаты» (Bibliomotion, 2013). Посетите сайт www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] или позвоните по телефону 212-307-4386